Grupo Tauá de Hotéis e Resorts investe R$ 900 milhões

A temporada Minas S/A Inovação tem hoje o terceiro episódio, com Lizete Ribeiro, CEO do Grupo Tauá de Hotéis e Resorts, e vai até maio nas plataformas de O TEMPO.

Com 2.000 colaboradores, a rede é formada pelo Tauá Resort & Convention em Caeté (MG), Atibaia (SP), Alexânia (GO) e, a partir de 2025, tem a inauguração em João Pessoa (PB); além da concessão do Grande Hotel Termas de Araxá (MG).

Lizete calcula que o investimento programado para os próximos três anos é de R$ 900 milhões.

“Estaremos com 2.300 funcionários nos próximos dois meses e, em João Pessoa, devemos trabalhar com 1.500 ‘emocionadores’ (pessoas). Então, devemos dobrar o número de emocionadores nos próximos dois anos”, informa Lizete.

A seguir, a íntegra da entrevista de Lizete Ribeiro:

HL: Lizete, muito obrigado pela presença aqui no O Tempo, que gostoso receber uma mulher aqui hoje para conversar. 

LR: Me sinto honrada pelo convite, obrigada, Helenice. Companheira de muito tempo, né, Helenice! Já conversamos desde 2014 e o quanto mudou, o quanto o negócio mudou, a nossa vida mudou, e é engraçado quando a gente se encontra e bate papo sobre como era lá atrás e o que aconteceu até os dias de hoje. Espero que a gente aqui em 2034 traga muitas novidades né (risos) 

HL: (risos) E sempre crescendo né! É interessante isso, a gente olha a história de vocês, do seu pai, o João Pinto Ribeiro, da sua mãe, a Lizete, de você com o Daniel… toda a família, né, e como que não para. Eu fui acompanhar suas entrevistas e você fala “a gente quando tinha o supletivo Visão, o papai também resolveu comprar bandeiras e ficar lá na rua, a gente tinha que ficar vendendo bandeiras”. Então, quer dizer, é uma trajetória que vocês sempre trabalharam, nunca ficaram lá como herdeiros. E a história do seu pai é incrível também, né, Lizete. Ele era um ambulante, camelô, e a gente vê que dá para começar do zero, né? 

LR: Com certeza. E o que mais importa hoje é o exemplo. A gente não escuta o que as pessoas falam, a gente vê o que as pessoas fazem, e esse exemplo foi muito forte dentro de casa, Helenice. Tanto meu pai, quanto minha mãe, trabalharam muito a vida inteira, e nunca foi um problema para nós o fato deles trabalharem tanto, era um motivo de orgulho e era um motivo de exemplo. Então a gente sempre achou aquilo o que era certo a se fazer, que é participar, fazer, desenvolver, evoluir, crescer. Essas eram as conversas sempre à mesa. Então não era o que se dizia, porque o exemplo falava muito mais forte. Eu brinco sempre, eu falo “se a gente puder passar um terço do exemplo que a gente teve dos pais para os filhos, a gente já fica com o coração tranquilo”. 

HL: Se os filhos aceitarem esse exemplo, não é? (risos) Que é outro desafio também. 

LR: Mas eu acho que vai entrando, eles vão vendo e aquilo entra de uma certa forma. Eles não falam com a gente. Meus filhos já são adolescentes, então eu às vezes vejo eles comentando com outros, né, o orgulho que eles têm, essa questão do fazer parte, de ver a coisa acontecendo e crescendo, como o trabalho edifica, como trabalho faz a diferença. Às vezes eu falo com eles assim, quando eles reclamam que eu não estou em casa e eu falo ”não, mas é porque eu tenho que viajar, não, é porque eu amo meu trabalho. Eu espero que quando vocês cresçam vocês tenham um trabalho também que vocês amem fazer”. Eu amo estar com a família, mas trabalhar é maravilhoso.  

HL: É quem vai levar o negócio, né? Para perenizar a empresa do tamanho que ela está e crescer mais ainda, você tem que ter gente para fazer tudo isso, e para liderar. 

LR: Gente que tem paixão. No nosso negócio que é serviço e atendimento, tem que ser apaixonado pela hotelaria, Helenice.  

HL: E muito, né. Você fala que é um turno de 24 por 7? 

LR: É 24 por 7 mesmo. 365 dias no ano. Tem que ser apaixonado, nós somos apaixonados pela hotelaria, hoteleiros raíz. O que a gente gosta é realmente cuidar de gente, não só gente que vem nos visitar, mas as pessoas que trabalham conosco. O que a gente gosta é ver as pessoas se desenvolvendo. Então, uma pessoa entra como camareira e vira diretora. E isso faz o negócio crescer, e quanto mais o negócio cresce, mais as pessoas crescem, e está cheio de gente querendo desenvolver. Hoje se diz muito sobre a falta de mão de obra qualificada, e o foco nosso no Tauá é formar mão de obra qualificada dentro de casa. 

HL: Criar a cultura do Tauá. A pessoa nem precisa ter experiência, vem para cá que começa do zero. 

LR: Exatamente. Você sabe que muitas vezes, quando a gente contrata liderança de fora, muitas vezes não se adapta. Às vezes vem com uma técnica espetacular, tem um conhecimento técnico incrível, sabe de tudo, sabe muito mais que todo mundo, mas quando você vê que não se encaixa na cultura… e a cultura engole estratégia. Então o nosso negócio é gente, o nosso negócio é cultura na veia, e a gente fala muito “se a pessoa tem o nosso jeito, tem o nosso propósito, a parte técnica a gente ensina, aprende”. 

HL:  São 2 mil funcionários, né? 

LR: Sim. Somos hoje 2 mil emocionadores.  

HL: É, que vocês chamam. Tem nomes para encantar os hóspedes. 

LR: Se a gente entender o propósito. Quando a gente coloca um crachá no peito das pessoas dizendo “emocionador”... e todo mundo pergunta, né. Eu acredito que os emocionadores são questionados no mínimo uma vez por dia “por que está escrito emocionador no seu crachá?” 

HL: E tem que saber responder. 

LR: Exatamente. E quando ele responde que a função dele é tocar o coração das pessoas, é fazer com que a estada dele seja diferente, que ele consiga emocioná-lo de alguma forma, aquilo entra para ele também. Ele vê “não, meu negócio aqui não é servir mesa, meu negócio aqui não é arrumar quarto, é realmente tocar o coração”. Faz parte da cultura, e palavra é muito forte, né, quando a gente reforça as palavras, a gente usa muito isso no Tauá, da repetição… 

HL: De dar o exemplo. 

LR: É a repetição e o exemplo. 

HL: Vocês também estão lá trabalhando, fazendo tudo que tem que ser feito. 

LR: Estamos juntos. 

HL: Sem pedestal, né? “Eu sou CEO e não posso fazer esse tipo de serviço”. 

LR: Isso nunca existe no Tauá. Eu brinco, e o pessoal fica até bravo, que o whatsapp, às vezes chegam mensagens assim do que acontece no restaurante, na governança, a gente tem uma ligação muito aberta. Eu estou na empresa há 30 anos, então já tem essa intimidade. E quando não tem o celular vem pelo Instagram, vem pela mensagem direta, e isso é muito gostoso, porque quem sabe o que está acontecendo, a necessidade do cliente, é a ponta, é quem está na ponta. 

HL: E que vai ter estímulo, vai ter remuneração boa, para dar esse retorno para a empresa crescer. 

LR: Exatamente.  

HL: Porque também não adianta se só um lado ganha, né, todos precisam ganhar. 

LR: É uma via de mão dupla. A empresa vai cuidar de você, agora você tem que cuidar da gente também. Tem que cuidar, tem que acreditar, tem que se dedicar à empresa. A gente é muito focado nisso, não aceitamos falta. Nós somos assim chatos com a questão da falta, porque a gente acredita que comprometimento é fundamental. 

HL: E se um falta sobra para o outro, né. 

LR: Exatamente. Você está atrapalhando seu colega.  

HL: Aí vai desencadear no serviço lá na frente, na qualidade do serviço. 

LR: Nós focamos muito no comprometimento. A gente valoriza o comprometimento, Helenice. Uma coisa que a gente faz lá no grupo, e que é muito legal, a gente tem o banco da felicidade. E é um banco mesmo. E todo gestor, todo líder, anda com moedas do banco. Tem moeda que vale 100, moeda que vale 50, moeda que vale 1, e aconteceu algo em qualquer momento, em qualquer local, que está valorizando a nossa cultura, que representa um dos nossos mandamentos, ele (gestor) tira a moeda do bolso na hora e agradece. “Obrigado por ter realizado tal fato, cumprido tal mandamento”. E isso vale dinheiro, vale cesta básica, ele troca.  

HL: Ah depois ele troca. É um bitcoin que não é só virtual (risos). 

LR: É o Tauácoin. E o Tauácoin é um negócio assim, está um espetáculo, porque virou um banco, e as pessoas vão trocando e estão sendo reconhecidas. Então salário e reconhecimento é igual água e ar. Você não vive só de salário, mas você também não vive só de reconhecimento. Então a gente tem que ter as duas coisas muito fortes. 

HL: Meritocracia aí para todo mundo, né. Lizete, vamos falar um pouco do tamanho do Tauá. Tauá é argila, né? Eu fui olhar o significado. 

LR: Tauá significa argila amarela. 

HL: Muito legal o nome, e forte, né? Pequeno, guarda-se rápido . 

LR: Tinha algumas coisas que a gente sabia na época, e tinha que ser um nome pequeno, para ser fácil. E tinha que ser brasileiro. A gente tem muito orgulho desse país, das pessoas, dos brasileiros, esses que fazem acontecer, e nada melhor do que você trazer um nome brasileiro, indígena e brasileiro, que representa o país. E tinha que ser curto para as pessoas guardarem. Te confesso que quando a gente entra num estado novo é uma peleja. Então quando a gente chegou em São Paulo, a gente falava “nós somos do Resort Tauá”. E eles falavam “é Tauá, Tavares, o que é?” Agora vai (risos), e agora começando de novo no Nordeste, até ensinar o que é. 

HL: Mas já tem quase 40 anos também o grupo, né. Já é reconhecido no sistema hoteleiro, mas assim, lá atrás, em 1986, começou como um sítio que a família tinha, de 22 quartos, que todo mundo ia só para comer e dormir. 

LR: Nem tinha 22 quartos, né. Eram só os quartos da família. Todo mundo “empoleirava” nos quartos da família, eram 20 por quarto, e era uma farra. Mas a família sempre voltada em dar resultados… 

HL: Seu pai com aquele tino “olha, olha, isso aqui tem que virar outra coisa”. 

LR: É verdade. E minha mãe teve medo na época, de arriscar, e eu acho que é isso que fez o sucesso do negócio. Os dois se complementam completamente. Ele muito visionário, e ela super pé no chão, administradora.  

HL: É, tem que ter, né, esse equilíbrio. Você acha que puxou mais quem? Seu pai, sua mãe, ou tem um pouco dos dois? 

LR: Eu acho que sou uma mistura. Eu tenho um orgulho e uma admiração ímpar pela minha mãe, ela é uma mulher incrível. Se hoje o mundo ainda é machista, Helenice, porque é, você imagina na época dela, há 40 anos atrás, ela à frente do negócio, administrando, tendo que negociar com fornecedores muito difíceis e fazer acontecer com o negócio crescendo. Então é uma mulher incrível, é uma mulher incrível.  

HL: Que legal, porque tem pessoas que não gostam de falar. “Não, não, eu estou fazendo a minha jornada, a minha caminhada”. Eu acho que reconhecer que sangue não é água… 

LR: Eu tenho muito orgulho de ser uma mistura e de ter tido essa escola. Às vezes a gente fala “vai profissionalizar”, e eu acho que a gente conseguiu profissionalizar muito dentro de casa, e quando você tem essa paixão pelo negócio, essa coisa familiar, junto com o profissionalismo, isso é imparável, isso é muito forte.  

HL: É, e família é família, né. Tem as discussões “para onde que vai caminhar? Não, eu quero que cresça mais para essa região! Não, eu quero aquela”. Isso acontece, né, essas discussões? 

LR: Olha, a gente sempre trabalhou muito na unanimidade. Sempre ia para uma mesa, se discutia no sentido de qual é o melhor negócio.  

HL: Votava 

LR: Votação. Era a tal da votação, então sempre tinha votação. E sempre era muito claro e muito tranquilo, porque a gente se complementava. Eu sempre gostei muito de gente, comercial, marketing, o Daniel de Financeiro. O João Luiz é um gênio criativo. 

HL: João Luiz é o outro irmão, gente, é a área criativa, de ficar “inventando moda”. 

LR: É, ele tem os negócios próprios, ele é um gênio criativo. Minha mãe é administradora, meu pai é um visionário, então quando você mistura isso tudo num caldeirão… e todo mundo com o respeito de ouvir o outro e fazer o que é melhor para o negócio, sempre pensando no negócio e no futuro.  

HL: Você sempre quis mexer com hotel? Claro, você já cresceu nesse meio, mas foi assim natural “ah eu vou mexer no negócio da família também”.  

LR: Meu pai sempre dizia que o negócio era feito para a gente e que a gente devia crescer o negócio.  

HL: Então ele já criou essa cultura desde pequenininho. 

LR: Já criou essa cultura desde pequeno. 

HL: Você faz isso com seus filhos? 

LR: Não. Não faço, porque hoje não somos um só, somos 3 irmãos. 3 irmãos viram 3, 6, 8 netos. E a empresa não é feita para família, a empresa é feita para o mundo, não é feita para a família, e isso a gente tem muito claro. Não tem que todo mundo ter um negócio, tem que ter um emprego lá, muito pelo contrário, as pessoas têm que ser felizes. 

HL: Tem que ter vocação, não é? 

LR: Tem que ter vocação. Então quando algum deles fala “eu vou trabalhar lá”, eu falo “o caminho é longo”. A gente tem um acordo, inclusive, de acionistas para isso que tem que estudar fora (do Brasil), tem que ter um MBA fora, tem que ter trabalhado fora, tem que ter trabalhado em uma empresa melhor do que a nossa, do mesmo segmento, para depois poder vir.  

HL: Tem um vestibular aí, tem um ENEM. 

LR: Tem um vestibular, porque ninguém é igual a ninguém, mas desde que sejam muito competentes vão ser muito bem-vindos, porque aí entra a paixão. Mas eu quero que eles sejam felizes, mais do que isso é ser feliz. Se quiser ser pintor, cantor, mas eles já falam, minha filha já fala, meu filho também. 

HL: Você já vê lá traços de Lizete na trajetória? 

LR: Já, já! É a mini Lizete, ele também. 

HL: (risos) Como são os nomes deles? 

LR: Bernardo e Helena. E eu tenho uma enteada que se chama Luana, que está se formando em Medicina, já está indo para outro caminho. Mas é muito gostoso isso e a gente tem que usar a empresa, e a gente usa, como forma de crescimento deles no que a gente pode fazer. Então eles fazem desde os 12, 13 anos, estágios nos hotéis na temporada de férias pelo RH. Então eles entram pelo RH, já tiveram estágio na recepção, no financeiro, no RH, tem hora de bater ponto para entrar e para sair, tem relatório no final, atendeu, não atendeu, o que tem que melhorar. Então é uma forma de eles fazerem a valorização do trabalho e entender o que é o negócio.  

HL: Você me lembrou o Modesto Araújo, o dono da Araújo, ele falou “eu era adolescente e meu pai mandou eu varrer a farmácia. Aí eu ‘pai, o que os meus colegas vão falar?’ Aí o meu pai falou ‘filho se você não souber fazer, como é que você vai saber mandar?’”. Você também fez tudo lá no Hotel, não fez?  

LR: Fiz tudo. Eu lembro, nunca vou esquecer, que o meu primeiro trabalho lá no hotel, quando a gente abriu, era arrancar mato. O meu pai sempre teve um pânico de mato, para ele limpeza e uma boa jardinagem encanta os olhos, e ele estava certo desde o dia 1, né? Então eu arrancava mato e ele chamava atenção “não é assim que arranca, você tem que pegar embaixo, rodar e puxar pela raiz! Senão ele volta”.  

HL: E aquilo dá um trabalho, né? (risos) 

LR: E haja coluna! Mas se bem que menino não tem muito isso não. 

HL: Aquele sol na cabeça. 

LR: Hoje eu tenho um gramadinho na minha casa, de vez em quando eu vou arrancar mato, e no terceiro mato eu já estou assim “ai minha lombar”. Naquela época era uma tarde arrancando mato, o dia inteiro arrancando mato. 

HL: É legal isso, mas é uma coisa que você nunca mais esqueceu, né. E você sabe quando a pessoa está fazendo bem feito e quando não está.  

LR: Exatamente, e o esforço que dá, o trabalho que dá, bater bandeja, arrumar um quarto, limpar banheiro, isso faz toda diferença. 

HL: A gente tem que valorizar muito quando entra num quarto de hotel e tudo lindo, a cama impecável, cheirosa, mas dá trabalho, né? 

LR: É no detalhe. 

HL: Lizete, o Tauá, hoje, é uma marca que está em São Paulo, Minas Gerais e Goiás. Tem Caeté/MG, que foi o primeiro…  

LR: Isso. Caeté/MG a gente abriu em 1986, foi o nosso primeiro hotel. 

HL: Hoje está com quantos quartos lá? 

LR: Hoje tem 342 quartos. 

HL: Vai crescer mais, Caeté/MG? 

LR: Vai. Nós estamos em processo de expansão, porque nós vamos construir um parque aquático indoor em Caeté/MG, Helenice, esse ano. 

HL: Vocês estão trazendo lá da Turquia também, esse parque aquático? 

LR: Estamos trazendo da Turquia. Ficamos super parceiros dos turcos, o equipamento é maravilhoso. A gente abriu o parque aquático de Atibaia/SP em 2018, aliás, 2019, e nunca tivemos um senão, muito pelo contrário, a qualidade é incrível, e a segurança. Qualidade e segurança, nesse caso. Estamos trazendo um parque e vamos inaugurar em Caeté/MG, e assim que a gente inaugurar esse parque a gente vai expandir o número de quartos. Esse é o nosso objetivo lá.  

HL: Isso para esse ano ainda, essa inauguração? 

LR: Quartos não, mas a inauguração do parque sim. 

HL: Dos quartos é o que, qual é o plano assim, para os próximos anos? 

LR: Esse ano a gente finaliza o masterplan para a ampliação do quartos e aí nós vamos ver como é que vai ser a movimentação com o parque para tomar a decisão do tempo.  

HL: Porque o parque aumenta o volume, pelo o que vocês já tem de experiência em Atibaia/SP, o parque aquático lá aumentou a taxa de ocupação? 

LR: 20%.  

HL: 20%? É muita coisa. 

LR: Nominal foi 12%, agora o ticket médio saltou. É outra experiência que você entrega. A gente com o parque aquático indoor, o lema era tempo bom, tempo todo. Então, Helenice, você não tem problema de chuva, não tem problema de 40º graus, não tem problema de muito frio, você tem programação o dia inteiro. E o ser humano adora água, água quente. 

HL: Em resort você tem que ter coisa para fazer, né? 

LR: O ser humano adora água, água quente, coberta, para todas as idades.  

HL: Então vale a pena o investimento. 

LR: Vale. Então a gente vai ampliar Caeté/MG sim. O que a gente tem feito muito em Caeté/MG são investimentos para melhoria de produto. Nós já investimos muito lá, refizemos restaurante, estamos refazendo todos os quartos, refizemos a área de recepção. Hotel não pode parar, é investimento todo dia. Ele não pode parecer velho nenhum dia, ele tem que estar atualizado sempre. 

HL: Senão fica decadente, né. Você vai uma vez e não volta nunca mais, dá uma sensação ruim, né? 

LR: Exatamente. E a gente sempre ficou durante 20 anos focando em crescer. Agora, o foco é estar novo todo dia. A gente brinca que nós queremos ser a Disney brasileira, porque a Disney é de 1951, aliás 1971. 

HL: E está lá até hoje, né. 

LR: Você olha e parece que foi inaugurado ontem. 

HL: Todo mundo quer ir lá. 

LR: E parece que foi inaugurado ontem. Então tem que ser inaugurado ontem. O nosso lema agora é para cima e para frente, até parece que o produto abriu ontem. Esse é o objetivo, e é um desafio diário. 

HL: É, porque todo dia tem reforma, tem coisinha estragada para arrumar, né? 

LR: Todo dia, todo dia! 

HL: E aí é custo, custo, custo. Aí, olha, tem Caeté/MG, tem Atibaia/SP, que também já tem um tempo.  

LR: Atibaia/SP fez 15 anos em dezembro do ano passado. 

HL: Chegar no mercado paulista todo mundo fala “ah não, São Paulo a gente deixa para depois, é o último mercado que uma empresa entra”, mas não, né, vocês resolveram ir para lá, porque valia a pena o consumo. 

LR: Foi a coisa mais acertada que a gente fez na vida. Morrendo de medo, né, assim, era coragem e um friozinho na barriga, porque a gente sempre achou o mercado paulista mais fechado, mais difícil, né, São Paulo, naquela época então, há 17 anos atrás, era outro mundo e tal. Mas foi uma decisão muito acertada nossa, Helenice, mudou a nossa história, mudou.  

HL: Se não fosse lá talvez o grupo não estivesse desse tamanho. 

LR: Representa 60, 70% do nosso negócio.  

HL: Aí tem Alexânia/GO… daqui a pouco a gente fala de Araxá/MG, porque Araxá é um outro estilo, né? 

LR: É uma história à parte. 

HL: É uma história à parte que eu já acompanho desde que teve o leilão, ninguém participou, estava lá o Daniel sozinho (risos). A Codemig ainda era lá no centro de Belo Horizonte/MG. Eu pensei assim “gente, esse moço vai arrendar o hotel, ainda apresentou um valor um pouquinho mais alto”. 

LR: Esse dia eu nunca vou esquecer, minha filha tinha acabado de nascer, Helena tinha acabado de nascer. Eu recebi um SMS, não existia whatsapp, “deu ruim, agora é nosso, ganhamos”. Eu falei “meu Deus do céu”. 

HL: O que deu na cabeça de vocês de arrendar aquele hotel? 

LR: Muita conta em papel de pão. A gente fez uma conta do que achava que o produto poderia dar de resultado, de rentabilizar, e Helenice, a gente gasta milhões para construir um hotel, de arrendar um hotel. Então quando você faz a conta de empreendimento, do custo da construção, do tempo de retorno, você fala “vou administrar um hotel”, então aquilo para a gente fazia muito sentido. E faz até hoje. O hotel foi de muito sucesso, e quando veio a pandemia a gente teve que reimaginar todo o conceito, porque já não estava funcionando mais. A gente era concorrente da gente mesmo, e foi a melhor coisa, foi super acertada a decisão.   

HL: Vocês mudaram completamente a marca do Tauá, diversificaram o portfólio, foram para o mercado de luxo, vai ser um hotel de luxo agora, não é um resort, não é para criançada.  

LR: E para isso a gente teve que descolar completamente a marca Tauá. Isso lá fora foi mais fácil, porque a marca Tauá não é tão arraigada quanto o Tauá Caeté aqui. Então a gente teve que fazer esse descolamento, criação de experiência de produto de alto padrão, outro tipo de técnica, outro tipo de profissional, outro tipo de linguagem, mas sem perder a essência do atendimento. E o que as pessoas percebem lá é “vocês têm um atendimento diferenciado”, como diz, a gente brinca muito que é o hotel do avocado toast, mas com sorriso e essência (risos). É! Você não vai comer um avocado toast em Caeté/MG, no Grande Hotel você como um bom avocado toast, mas também não pode perder o sorriso. 

HL: Não pode não! Aquele acolhimento do mineiro, né? Porque poxa, você está em Minas, no Grande Hotel de Araxá. 

LR: Mas lá é um hotel que a pessoa passou pela portaria e ela é recebida pelo nome na recepção, é outro tipo de atendimento. 

HL: Olha, isso é muito gostoso, né. Isso é em qualquer lugar, você ter seu nome falado, saindo da boca de outra pessoa, a gente se sente tão importante, único.  

LR: É a palavra que a gente mais gosta de ouvir, né. É tão poderoso e as pessoas fazem tão pouco, não é?  

HL: Fazem tão pouco, de chamar a pessoa pelo nome. 

LR: Exatamente.  

HL: Lizete! Aí você fala “poxa, sou eu”, é uma Lizete só no mundo, desse jeito. 

LR: É, Lizete geralmente são poucas (risos). Especificamente Lizete são poucas. Mas é muito poderoso.  

HL: Eu acho que é transformador. A pessoa fala assim “lá me chama pelo nome, no outro não chama, eu vou para lá”. 

LR: E parece óbvio, mas o óbvio tem que ser dito, né. No nosso caso a gente treina sobre chamar pelo nome continuamente. Então tem Araxá que a gente chama pelo nome, até pelo tipo de produto, e nos hotéis a gente trabalha ali entre 1200 a 2000 hóspedes por dia em cada unidade, é um desafio você conseguir fazer isso, é muito difícil, só que 65% dos nossos hóspedes, Helenice, olha que loucura, são repetidos.  

HL: Fidelização, que legal isso. É difícil. 

LR: Olha a recorrência no negócio… 

HL: Com essa concorrência toda 65% voltam ao hotel? Uma segunda ou uma terceira vez até? 

LR: Varia de 64% a 67%. Aí você pega Alexânia/GO que é um hotel novo. 

HL: Goiás, que você pensa “é um mercado novo também”. 

LR: Altíssima recorrência. Outro dia eu estava andando no corredor e um hóspede me falou “queria te falar, estamos adorando”, e eu falei “quantas vezes, é a primeira vez?”, e ele disse “não, é a sétima”. O hotel tinha 1 ano e meio de aberto. Eu falei “nem eu vim aqui nos últimos tempos 7 vezes”. Então o que faz a pessoa voltar é o atendimento, não é a estrutura, é o entusiasmo, é a paixão por servir, né. E isso gera o resultado financeiro, a gente tem isso muito claro. É a cultura que chega. 

HL: É o caixa que toda empresa precisa, né, gente (risos). Lizete, quanto que vocês já investiram lá em Araxá? Você tem assim, mais ou menos, porque é tombado (o hotel), né, é todo um trabalho bem difícil. 

LR: Olha, nós investimos em Araxá… nessa virada a gente já investiu uns R$12 milhões.  

HL: Só na época da pandemia? 

LR: Só nessa virada de 2023 para 2024, só agora na virada de marca. E continuamos investindo. 

HL: Você tem assim mais ou menos, do faturamento, do grupo, neste ano em 2024 serão R$900 milhões, mais ou menos? 

LR: Não, a gente vai investir R$900 milhões e nós vamos faturar R$698 milhões, a expectativa. 

HL: Esse investimento então é sempre maior que o faturamento? Como é que vocês fazem essa conta? E onde que rentabiliza o negócio para ele se sustentar? 

LR: Hoje todos os nossos financiamentos são subsidiados. Então a gente trabalha com o Fundo do Centro-Oeste, a gente trabalha com o Fungetur, principalmente nos investimentos em Atibaia/SP e em Minas, e no Nordeste a gente está trabalhando com o Banco do Nordeste, estamos em processos de finalização com o Banco do Nordeste.  

HL: As taxas são muito diferenciadas? 

LR: As taxas são diferenciadas, muito diferenciadas. 

HL: É o que, por exemplo? Você pode dar um exemplo, ou não? Cada caso é um caso? 

LR: Cada caso é um caso. 

HL: Você está na área da Sudene, no Banco do Nordeste, aí justifica, né, ir lá para a Paraíba. 

LR: Exatamente, e a Sudene, quando eu abri também, tem muitos benefícios para a gente trabalhar uma qualidade tributária muito maior do que no Sudeste.  

HL: Daí que as empresas vão para lá, né? 

LR: Então a gente faz financiamentos de longo prazo, subsidiados. 

HL: Nunca muito mais que o movimento de caixa. 

LR: Não, nós somos pouquíssimos alavancados. Hoje é menos de um. Agora entrando o Banco do Nordeste, aí vai dar uma aumentada, mas a gente é muito, muito, muito conservador. Então nós temos um Conselho de Administração, e a gente ficou obviamente muito alavancado na pandemia, por motivos óbvios, né.  

HL: Gente, essa pandemia, assim, quem passou por ela em hotel… por que você acha que vocês sobreviveram? Porque muita gente fechou nesta área hoteleira, de restaurantes, bares, e você conta, já contou diversas vezes, que vocês estavam sem caixa, porque estavam acabando de construir o hotel em Alexânia/GO. 

LR: Olha, Helenice, foi agilidade, agilidade na tomada de decisão, que a gente sobreviveu. E muita perseverança em ouvir muitos nãos e em mostrar a qualidade da empresa, e eu acho que também uma coisa que foi muito importante para a gente ter sobrevivido foi a nossa seriedade de em 30 anos nunca ter pago um boleto atrasado. Então banco sempre quis tratar conosco, porque a gente é muito sério, nós somos um bom pagador, na verdade a gente adianta os pagamentos e eles não querem receber. Então isso tudo contou na hora. 

HL: Mas o banco na pandemia também negou empréstimo para todo mundo, fechou as portas para todo mundo. Podia ser bom pagador ou não “filho agora é salve-se quem puder”. 

LR: Mas na hora da última reunião, no Itaú, que sentou todo mundo na mesa para aprovar, e a gente teve uma grande defesa do nosso gerente aqui em Minas, que levou isso para São Paulo para nos defender, fez a diferença. Arriscaram em nome dele e em nosso nome, mas em compensação também, Helenice, nós assinamos um documento que dava tudo que a gente tinha. 

HL: A garantia era tudo que eu tiver. 

LR: Você dá ali Atibaia/SP (o resort), que é uma mina, você dá tudo que a gente tem, limita todas as ações. 

HL: Vocês deram Atibaia/SP? Todos os hotéis? 

LR: Limitou todas as nossas ações. O que não estava preso com o financiamento do FCO, do Centro-Oeste, a gente passou para o Itaú. Então foi um conjunto de decisões, e também dizer, a gente desligou muita gente. A gente tinha 1500 funcionários, desligamos 500 no primeiro dia, não tinha o que fazer. Não no primeiro dia, mas você via que a coisa não ia rodar, o hotel estava fechado. Então as decisões foram tomadas rápidas, então a gente demite 500 para salvar 1000.   

HL: E depois vocês contrataram de novo, hoje com 2000 funcionários, contratou todo mundo aí de novo, né? 

LR: Impressionante. E hoje a gente faz as reuniões gerais e nessa última foi um momento muito marcante, que foi a minha primeira reunião com a equipe toda, geral, e nós estamos lançando um programa novo no hotel, que a gente lançou em 2020, em fevereiro de 2020, e o programa não aconteceu por motivos óbvios, e eu perguntei nessa reunião geral “gente, quem estava conosco em fevereiro de 2020 quando nós lançamos este programa?”. Tanta gente, tanta gente, e naquelas pessoas eu vi gente que realmente havia saído e voltou. Então a vida é feita de ciclos. O que nos fez sobreviver foi agilidade, coragem e ser sérios a vida inteira. 

HL: Vocês já retomaram o Hotel de Atibaia/SP ou ainda está lá como garantia? 

LR: Eles não queriam receber. Contamos aos emocionadores “nós tivemos que fazer isso”. Fizemos um financiamento para pagar a folha de pessoal, para sobreviver, e agora nosso objetivo é pagar esse financiamento antes do prazo. E aí a gente pagou bem antes, para ficar livre, eles não queriam receber, mas não gente agora a gente quer pagar (risos), podemos fazer um (financiamento) diferente, um mais barato. 

HL: Agora tem que pagar, né? Sei lá, depois vem outra pandemia aí… 

LR: Hoje nós trocamos todos os nossos financiamentos não subsidiados. 

HL: Você ficou com muito medo nessa época de quebrar? 

LR: Demais. Era um medo de quebrar e um medo do que vai acontecer com as pessoas. Você ser responsável por 1000 famílias… a gente ligava para os emocionadores para saber como estava, e todo mundo teve que rever suas despesas, rever seu modo de vida. 

HL: Ganhar menos, quem ficou teve que ganhar menos. 

LR: Nós também, todo mundo. E os cargos altos já chegavam para a gente se oferecendo, já sabiam, eles viam aquela realidade. Mas quando a gente olha para trás e vê o que a gente passou, tem duas coisas: primeiro, nós somos abençoados, não tivemos nenhum óbito no grupo, então isso para a gente foi a primeira coisa. Segundo, o que a gente ganhou em eficiência… 

HL: Hoje é muito diferente, né? 

LR: Completamente diferente.  

HL: Mesmo o pessoal falando na época “agora é tudo online, ninguém mais vai querer viajar desse jeito”, nada né? 

LR: Viagem de lazer voltou forte né, não teve esse problema. Mas eficiência nossa produtiva, é outra. 

HL: Traduz isso para quem não é do setor de hotelaria, ou mesmo para quem é e está tentando isso. 

LR: Ser mais eficiente. Quando a gente reabriu, Helenice, é engraçado como é o mundo, né… Quando a gente abriu o Hotel Fazenda Tauá, em 1986, eram 22 quartos, e a gente pôde reabrir no dia 6 de maio o Tauá Caeté com 22 quartos. Ou seja, a gente reabriu com 22 quartos como no dia 1, né. E você tinha poucos funcionários para atender, então as pessoas tiveram que ficar muito mais eficientes. Então a gente aprendeu a administrar o negócio com menos funcionários por quarto ocupado, que é a grande matemática da hotelaria.  

HL: Que é o primeiro custo da hotelaria, são 3 turnos…  

LR: Mas você tem que fazer isso com a mesma qualidade de serviço. Então as pessoas viam “eu quero manter, eu quero continuar trabalhando, eu preciso fazer diferente, eu preciso produzir mais, eu preciso mudar os processos”. Muitos processos, da forma de fazer, foram alterados.  

HL: Vocês tiveram que implantar muita tecnologia? Muita inovação também na hotelaria? A hotelaria era arcaica, ela era retrógrada? Ela precisa avançar na inovação?  

LR: Sim. Ela é conservadora até hoje. Ela precisa avançar muito. Hoje a gente tem uma própria startup no negócio. A gente fez um spin off, a gente tem uma startup, a gente acredita muito em inovação tecnológica. 

HL: O que essa startup faz? 

LR: Ela criou um e-commerce próprio, porque a hotelaria tem dois motores de e-commerce, o que é uma coisa… uma loja, hoje, você compra e ela tem um e-commerce natural, a hotelaria tem dois. E a gente via uma necessidade de ter um motor muito melhor, uma tecnologia para poder chegar no cliente, para poder fazer uma conversão de vendas, então a gente criou a própria. 

HL: E ela fica vendendo em todas as redes? 

LR: Ela administra todos os nossos canais de venda. 

HL: Onde que vocês mais vendem hoje? Qual é o tipo de ferramenta? 

LR: Hoje 80% das nossas vendas são diretas, é através dessa ferramenta, é direta. E o que é o grande benefício, pelo site, pelo celular… 

HL: Ela mesma faz a reserva? 

LR: Ela mesma compra. É porque hoje…  

HL: É um público que vai de carro da cidade onde está para o hotel? Ele não contrata uma agência para isso? 

LR:  O nosso público… ele é regional. Agora está tendo muito isso, principalmente pelo crescimento de Atibaia/SP, com o parque aquático, então a gente tem uma parceria muito forte com as agências, tem parceria com operadora, mas falando em rentabilidade e negócio, hoje você paga para uma operadora de 20 a 25% de comissão. Então você tem uma venda direta, mas que você invista em tecnologia para gerar a sua venda direta, é um grande negócio. E o que a gente quer hoje com essa startup é ajudar os hoteleiros para não ficar refém, senão fica refém de uma booking, fica refém de uma hotel.com, porque hoje com o booking, com 4 cliques você compra, né. É a experiência de compra.  

HL: É, você compara tudo ali, né? Só que o que eles rentabilizam para o hoteleiro é muito pouco. Aí você tem que vender muito, muito volume… 

LR: Então a gente criou essa empresa para também ajudar. Hoje a hotelaria do Brasil, parece que tem muito hotel de rede, mas ela é basicamente independente, hotéis familiares. 

HL: As redes não deram muito certo aqui né, como a gente vê no Estados Unidos? 

LR: Você sabe, Helenice, que tem rede demais aqui? Só que o volume de hotéis e pousadas é gigantesco. Então a hotelaria nacional eu arrisco dizer que é 70% independente, então tem muita oportunidade. 

HL: Lizete, é muito detalhe na hotelaria, não é? A gente tem um mundo para crescer no Brasil, esse tamanho de país, continental. Vocês, como a gente falou, estão em São Paulo, Goiás e aqui em Minas Gerais. Agora vão para a Paraíba, João Pessoa, e lá são dois hotéis, não é? É um hotel que vai chegar a 1000 quartos.  

LR: Isso. É um resort de 1000 quartos e um produto de alto padrão de 120 apartamentos.  

HL: Mas eles são no mesmo terreno? 

LR: No mesmo terreno, mas separados. O terreno é bem grande, temos 1 quilômetro de frente de praia, então dá para ambos os hotéis terem frente de praia de forma distinta, mas a gente tomou gosto pelo que a gente está vivendo no Grande Hotel e vamos aplicar, porque tem muito público para isso, Helenice, no Brasil, muito mesmo.  

HL: Agora o hotel, o Tauá, ele tem que crescer, porque é para reduzir custos nas compras, para perenizar, ou é isso tudo junto, não dá para parar de crescer senão vem outro (hotel) maior e engole o nome, o negócio da família… Qual é a estratégia? 

LR: É para perenizar. O Tauá existe para perenizar, para crescer, para a sociedade, para receber mais pessoas, desenvolver mais pessoas. Não faz sentido se não crescer, não faz sentido se não construir um novo hotel, não faz sentido se ele não melhorar. E hotelaria, se você parar, você fica no meio do caminho, não é? Fica para trás mesmo, e a gente tem N exemplos que a gente viu no Brasil de hotéis icônicos que infelizmente ficaram para trás. 

HL: Tinha em todo e qualquer lugar e mesmo com aquela capilaridade toda não conseguiram…  

LR: Na verdade todo negócio, né Helenice, não pode parar. Mas a nossa paixão realmente é poder servir mais e mais, e poder crescer e levar o nome do Tauá para esse “Brasilzão” que tem muita oportunidade.  

HL: Aqui é incrível, a questão do custo é que é complicada, não é? Na hotelaria no Brasil,  quando a gente compara com os hotéis de fora, a gente fica assim pensando “porque aqui não pode ter um preço mais democrático, não é? Digamos assim. Mesmo um resort, que é um volume maior, que são mais quartos”. É difícil esse custo Brasil na hotelaria? 

LR: Com certeza é. Agora, eu acho que está melhorando muito. Você tem produtos com um preço, um custo-benefício muito interessante no país, e tem resorts mais premium com um custo interessante, e quando a gente tiver a entrega desses produtos versus o que a entrega de produtos lá fora (do Brasil) fazem, a gente precisa valorizar muito essa entrega do Brasil, porque é muito bacana. Às vezes alguém liga e fala “poxa, mas está cobrando o mesmo preço de Cancún”, eu falo “qual hotel em Cancún? Está incluído o que? Qual o serviço, qual a estrutura que você vai ter?”. Hoje um resort aqui, você entra e faz tudo lá dentro. Cancún, claro, é outra proposta. Você vai ter gastos fazendo vários passeios e tudo. Então depende muito, não é a localidade, é o que você vai ter na entrega do produto que você está escolhendo. Então o Brasil tem muitos produtos legais, com bons custos-benefícios, até quando a gente analisa no tripadvisor, é até interessante olhar, quando você vai ali em custo-benefício tem aquelas análises, tem muitas análises legais e de produtos às vezes caros, porque o que a pessoa quer é serviço. Ela é bem atendida, ela tem um excelente serviço, o custo-benefício valeu pelo o que ela estava esperando. 

HL: Ela quer uma extensão da casa dela, né? No público de vocês atualmente, qual é o estudo que vocês têm de perfil para estarem investindo em hotel de luxo e continuar acreditando no potencial de um resort?   

LR: O resort é um produto democrático. No nosso caso, ele não é um produto de baixo custo, mas ele é democrático, né, pelo tamanho. Então você não consegue ter um hotel de 1000 quartos, como é o caso da Paraíba, e dizer que um hotel de 1000 quartos é um hotel de luxo. Não, ele vai ser um hotel muito premium, mas vai ser um hotel que as pessoas vão poder ficar uma semana, se programar e dividir de 10 vezes, e se programar para uma viagem no Nordeste, o brasileiro faz isso. Agora, o que a gente mira é uma classe AB, não é AA, AA vai para fora, vai para onde ela quiser ir a hora que ela quiser, mas é uma classe B, aquele que gosta de viajar, gosta de estar com a família, e que valoriza esses tempos com a família, esses dias em família, e que valoriza essa viagem. A gente tem pessoas que guardam dinheiro o ano inteiro, que é o sonho de vida ir para o Tauá, e tem pessoas que vão no hotel 7, 10 vezes, porque curtem estar lá um fim de semana. 

HL: Você tem assim um ticket médio que eles gastam no hotel? Tem ferramentas assim nesta área do hotel que medem isso? 

LR: Depende muito da temporada, mas se eu for falar assim um ticket médio de Atibaia/SP varia de R$6 mil, dependendo da temporada vai a R$10 mil. Um ticket médio em Alexânia/GO a gente já trabalha com R$5 mil, aqui em Caeté/MG, em torno de R$ 4 mil o ticket médio. 

HL: E João Pessoa/PB, vocês estão esperando o que lá?  

LR: João Pessoa/PB vai ser mais alto. Pelo tipo, a gente ainda vai ver se vai fazer um all inclusive, se vai encaixar um all inclusive ou não. Helenice, todos os apartamentos têm banheiro na varanda, os 1000 quartos. 

HL: Nossa, Lizete, que desafio é esse? 

LR: Todos os apartamentos são gigantescos. Os apartamentos têm mais de 50 metros quadrados. Então é um produto muito premium que o Brasil não tem. A gente está fazendo lá um parque aquático indoor, o de Atibaia/SP, que é o único do Brasil, que é espetacular, tem 4500 metros quadrados, o de João Pessoa/PB tem 7000. Então tudo o que estamos fazendo lá é de um aprendizado que a gente teve da vida inteira e estamos melhorando em João Pessoa/PB.  

HL: Vocês estão investindo quanto em João Pessoa/PB para esse hotel? 

LR: Olha, são R$900 milhões que nós vamos investir nos próximos 3 anos. Então entre João Pessoa/PB, o crescimento de Atibaia/SP, o parque aquático de Alexânia/GO e de Caeté/MG, nós estamos falando em R$900 milhões.  

HL: Está tudo aí, está tudo incluído. 

LR: Porque a gente tem o investimento do hotel, mas a gente já faz o investimento ano a ano. 

HL: Mas o investimento maior, atualmente, é em João Pessoa/PB, né? Porque construir um hotel do zero… ele vai consumir quanto desses R$900 milhões? Mais de 50%, né? 

LR: Vai. Da fase 1 à finalização, porque a gente vai abrir na fase 1 em 2025 agora, com 500 quartos. 

HL: É a primeira fase. O hotel de luxo lá vocês também abrem agora em 2025? 

LR: Não, na fase 2.  

HL: Aí quando vai ser? 

LR: São 120 quartos. Tudo vai depender do hotel, mas eu acho que até 2027 a gente abre. Porque o primeiro passo vai ser finalizar o resort. A gente abre 500 quartos, mas com toda a estrutura de lazer pronta, toda a estrutura já finalizada. E os outros 500 quartos, o prédio já vai estar pronto, nós vamos finalizar por dentro e a gente termina o resort.  

HL: O resort vai fazendo dinheiro ali para fazer a segunda expansão (risos) 

LR: E para não atrapalhar, né, a experiência do cliente que está lá. E assim que esse resort estiver funcionando aí a gente vai fazer o de luxo. 

HL: Aí começa a construir o de luxo. 

LR: Exatamente. Mas aí é muito rápido, já é um hotel menor, mais compacto. 

HL: É uma boutique, é um hotel boutique. 

LR: É um hotel boutique. É para quem gosta de mais exclusividade, gosta mais à la carte, pouca gente, porque resort a gente sabe, é animação, é diversão, é uma alegria.  

HL: E aí esse outro público já quer uma coisa mais… uma massagem, uma outra vibe, digamos assim, né. E aí, Lizete, vocês também estão com um programa de fidelidade. Como funciona isso? Por que vocês quiseram fazer isso? Para fidelizar ainda mais ou para captar novos hóspedes? 

LR: É uma preocupação nossa em fidelizar, porque tem muita opção. O Brasil é um lugar de muitas opções, a gente quer ser o preferido. Quando a pessoa pensar em hotel de lazer, hotel para eventos, lembrar do Tauá. Então para você ser o preferido, você tem que estar com esse público fidelizado, eles tem que gostar. A gente brinca que são Tauá lovers. Hoje a gente tem 5600 famílias sócias, associadas, que têm um período de associação para uso, que vão se hospedar no hotel e tal. Então isso é como se tivesse um colchão, Helenice, né. Quem foram os primeiros, na pandemia, a voltar? Foram as pessoas que já eram sócias, que já gostavam da gente, que já conheciam o nosso trabalho. 

HL: E tem várias vantagens participando dessa fidelização? 

LR: Muitas vantagens. E para a gente é uma antecipação de receita. Você imagina, esse ano nós vamos vender R$150 milhões em fidelidade. 

HL: Como chama esse programa? 

LR: Mais Tauá.  

HL: R$150 milhões, a renda vem do faturamento do Mais Tauá? 

LR: Do Mais Tauá. Das pessoas serem Mais Tauá, de serem sócias Mais Tauá. E isso é antecipação de caixa para as obras. Então também parte, que a gente fala “mas como vocês estão investindo isso tudo?”, parte nem vem da receita de hospedagem, vem do sistema de fidelidade.  

HL: Do pessoal que já paga com antecedência.  

LR: Exatamente, com antecedência, que a gente já vai investindo. E nosso comprometimento é entregar uma experiência incrível para eles, para eles renovarem. Então o que a gente tem hoje é uma taxa de renovação muito alta.  

HL: Ela paga todo mês uma mensalidade nesse Mais Tauá? Depende do que? 

LR: Depende da forma. Tem gente que compra à vista. Então a gente tem associações que vão de R$50 mil a R$250 mil, tem gente que vai e compra à vista, tem gente que paga parcelado. Pagando parcelado, obviamente, custo Brasil, né. 

HL: Entra o custo Brasil (risos). Não tem jeito, tem que ter a parcelinha, né?   

LR: Mas aí depende da forma de cada um, mas o que a gente se compromete em fazer é entregar uma experiência completamente diferente para quem é membro.  

HL: E aí o restante do movimento financeiro vem do hóspede mesmo que vai, novos hóspedes, novos entrantes vocês tem também assim qual é o percentual? 

LR: Hoje 65% são hóspedes repetidos. Então, 35% são novos, isso só no lazer, mas é muito forte também a questão das convenções no nosso negócio. Hoje representa 50% do nosso resultado. 50% do resultado final é de convenção. Então todos os nossos resorts tem área para convenções e tem a área de lazer muito forte. E a gente tenta separar ao máximo, porque convenção não gosta de estar com lazer, nem lazer com a convenção. Mas ao mesmo tempo, resort sobrevive dessa forma, porque você tem um resort sem praia no interior, você não tem movimento de segunda a segunda, você tem fim de semana muito robusto, e de segunda à sexta você atende o público de evento. 

HL: É imersão, né, que fecha o hotel às vezes, fica todo mundo lá e discutindo. E vocês vão ter também, Lizete, aquele programa em que a pessoa pode comprar, ela fica hospedada e a unidade é dela, vai ter alguma coisa nesse aspecto? 

LR: Isso é multipropriedade, né, Helenice. Não, a gente fez um estudo grande, a gente fez uma consultoria enorme, um estudo de 3 meses para entender se multipropriedade era para nós. Não é para o Tauá. Não estou dizendo que é um negócio ruim, para o Tauá não é. 

HL: É, porque tem muita gente fazendo isso.  

LR: Nós somos “hoteleiros raíz". Multipropriedade é muito para quem é investidor, não é hoteleiro. Então, hoje, nós já temos um membro que nos paga uma associação para viver o hotel e sem ser dono da propriedade, do mesmo valor que você me vende uma multipropriedade, porque ele acredita no produto, ele sabe que vai ter uma entrega de serviço. Então a gente como “hoteleiro raíz”, a gente não vê sentido na multipropriedade, para nós. Está fora do pipeline. Estudamos muito, porque os modelos em excel são fantásticos, quando você olha no excel você fala “meu Deus, aposentei”. 

HL: Aí depois você vai olhar no dia a dia, a conta não fecha (risos) 

LR: A conta não fecha, e a experiência do nosso cliente, a longo prazo, poderia ficar comprometida, e não é o que a gente quer.  

HL: Vai crescer também o número de funcionários? De 2000 vai passar para quanto aí nos próximos anos? 

LR: Já estamos crescendo. Com Atibaia/SP a gente inaugurando mais 248 quartos, então a gente acredita que vamos estar com 2300 funcionários nos próximos 2 meses, e em João Pessoa/PB a gente deve trabalhar aí com 1500 emocionadores. Então a gente deve dobrar o número de emocionadores nos próximos 2 anos. 

HL: Vocês vão contratar gente só do Nordeste, ou vocês estão levando gente daqui? 

LR: Nós estamos com um problema danado. 

HL: Muita gente está querendo ir embora para lá, né? 

LR: Olha, vou te falar, o difícil vai ser refazer os quadros das unidades, porque todo mundo quer ir para João Pessoa/PB. Eles falam “já está guardada a minha vaga em João Pessoa/PB?”. Então, o que é legal é que a gente vai conseguir levar, vai conseguir promover muita gente para João Pessoa/PB, então para eles terem um desafio novo, mas o nosso sistema é de contratação local. Agora, vamos levar muita gente, porque sempre que você abre um produto novo é uma oportunidade para quem está no negócio desenvolver dentro, mas vai gerar muita oportunidade local também. Não só lá, mas como para quem foi vai gerar novos aqui nas outras unidades.  

HL: Aí Nordeste. Tem mais algum lugar ali que vocês querem crescer, ou aí já vai para o Sul, que vocês não tem nada ainda? 

LR: Helenice, a gente tem muita vontade de ir para o Sul, a gente acha que lá tem oportunidade, só que antes nós vamos investir mais ainda em São Paulo, nós vamos crescer mais Atibaia/SP e a gente tem interesse em fazer mais um resort também próximo da capital (São Paulo), mas para o outro lado, seja via Castello Branco, uma outra saída da cidade, isso ainda está na frente.  

HL: Em São Paulo vai em qual ano, mais um hotel lá? 

LR: Eu acho que em 3 anos a gente consegue abrir mais uma unidade lá. E no Nordeste chegam muitas oportunidades, então a gente estuda. O que a gente foca é logística. Então às vezes chegam muitos terrenos em que a logística é ruim, está longe de grandes centros, então não dá. 90% de um hotel é logística. Você tem que estar perto de um aeroporto, tem que ter um bom aeroporto, tem que ter uma boa estrada. Então chegam muitas oportunidades. 

HL: Tem que ter os fornecedores, né. Vocês compram os produtos todos de fornecedores locais, de produtores. Vocês compram de produtores rurais diretamente, a comida, ou é de varejistas? 

LR: Algumas coisas sim, mas quando você fala em grandes compras, em toneladas, quando você fala em proteína é tonelada, então a gente acaba fechando com as grandes indústrias. E a gente tenta prestigiar ao máximo os fornecedores locais, desde que sejam homologados, certificados, e tem a dificuldade também de muita gente que acaba crescendo e para eles virarem fornecedores, a gente acaba acelerando o crescimento e de se profissionalizarem para conseguirem fornecer ao Tauá. Isso é muito legal de se ver.  

HL: Tem essa preocupação também do carbono zero, emissões de carbono é outro pegada ESG. 

LR: Exatamente, nós fomos o primeiro grupo hoteleiro nacional a compensar toda a pegada de carbono. Então a gente é carbono zero desde o ano passado, e o que é legal é que a gente coloca o hóspede para participar junto com a gente. Se ele não compensar, a gente compensa.    

HL: Vocês fazem de várias formas, né? Lavagem de roupa…  

LR: A gente é muito educativo, mas assim que ele sai, ele recebe por e-mail se ele tem interesse em compensar a pegada dele. E é R$15, R$12, é muito baixo o valor. Então a gente estimula o hóspede a participar. Se ele não quiser, a gente compensa, mas a gente coloca como forma deles participarem também e fazerem parte. 

HL: Desperdício de comida. Você me falou, antes da gente começar (a entrevista) a gente bate um papo, faz uma acelerada, né, Lizete, você falou que é muito pesquisado, né? Proteína por hóspede. Porque eu fico pensando, em todo hotel que eu vou fico assim, “gente, e essa comida, em? Para onde ela vai? Vai para o lixo agora?” 

LR: No nosso negócio a gente já sabe quantos hóspedes a gente tem por dia e já está incluído o café da manhã, almoço e jantar. Araxá/MG não, mas nos resorts sim, que é o grande volume. Então a gente já tem qual é a quantidade de gramas de proteína por pessoa. Tem de grãos por pessoa. E isso é uma matemática. Então a cozinha, ela trabalha em cima da matemática. Um bom chefe de cozinha tem que ser um excelente matemático também. E a gente busca manter uma boa apresentação até o fim, que é aquela coisa “fui almoçar 3 horas, como estava?”. Então o nosso negócio é reduzir as travessas, mas com grande apresentação para ter o menor desperdício possível, e a gente tem sucesso nisso. Hoje o desperdício no Tauá é mínimo entregando uma boa apresentação, porque já há um conhecimento grande de cada item, desde a fruta. Então é uma matemática que a gente leva muito a sério. Todo produto que sai do almoxarifado é pesado quando entra na cozinha, o que sai do buffet e volta, e é descartado, ele é pesado também para a gente ver qual foi a margem de erro e ter melhoria contínua.    

HL: Sempre essa melhoria, não dá para parar. Entrada de grupos, de investidores, ir para a bolsa ou não, vocês vão crescer com recursos próprios, com a família só, ou vão fazer como a gente vem em outros setores que o pessoal vai “vamos fazer um IPO aí, vamo chamar um investidor, dinheiro novo para crescer mais rápido”. Ou isso não é o interesse da família? 

LR: Olha, Helenice, a gente se prepara sim para um possível IPO, independente de acontecer ou não, porque só de você estar preparado para isso… 

HL: Governança, né. 

LR: Então a gente já é auditado pelo Big Four há mais de 4 anos, a gente tem uma governança muito séria, a gente tem um conselho de administração ativo. Tudo preparado para se um dia vier a oportunidade de acontecer, a empresa estar preparada. É claro que tem muito mais preparação que isso. A gente está sempre conversando com Fundos. 

HL: Qual é o valor de mercado que vocês acham que o grupo Tauá tem hoje?  

LR: Hoje a gente deve fechar o ano com R$2.5 bilhões de valor de mercado.  

HL: Mas vocês estudam assim então comprar? Virarem compradores de outras redes? Já tem no radar aí redes de alguma região? 

LR: Sim. A gente anda conversando, a gente conversa muito e estuda muito o mercado, tem algumas oportunidade. 

HL: Onde tem redes interessantes aí no Brasil?  

LR: Tem hotéis interessantes. Como o negócio é muito independente, você tem negócios familiares que às vezes o fundador não tem quem toque. 

HL: O gestor quer passar para a frente. E aí você já pega aqueles hóspedes todos ali da rede. 

LR: Então tem algumas oportunidades legais, tem algumas oportunidades legais. Então a gente estuda tudo que vai chegando, o IPO não é uma coisa descartada. 

HL: Mas ela é estudada assim “ah, daqui há 5 anos, ou só quando o mercado de capitais melhorar, ou quando a precificação da ação estiver um pouquinho melhor” ? 

LR: Exatamente, nós não temos pressa, não é quando a gente quer, né?   

HL: Vocês não estão precisando desse dinheiro, né? 

LR: Não, não estamos. A gente está bem no momento, a gente tem planos de futuro sim para crescer mais rápido, porque o nosso negócio é obra, então existe uma morosidade. Quando você começa a trabalhar com M&A você consegue acelerar, então o dinheiro novo facilitaria isso. Agora, depende da janela do mercado, depende do momento, a gente não tem pressa para fazer com uma oportunidade ruim, muito pelo contrário, se a gente vai fazer, vamos fazer na hora certa, na hora que for melhor para o negócio.