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Inteligência Artificial é essencial na gestão hospitalar, diz Henrique Salvador

Presidente da rede Mater Dei de Saúde falou sobre planos de expansão e como estão as obras na nova unidade a ser aberta em Salvador

Qui, 24/09/20 - 19h25
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Entrevistado: Henrique Salvador

Diretor-presidente da rede Mater Dei de Saúde 

Sobre os 40 anos da rede Mater Dei de Saúde, completados em junho, em plena pandemia e a rede está em expansão, foram quatro hospitais abertos. Como é fazer a administração em meio à pandemia e continuar com as obras de expansão da rede? 

A rede Mater Dei foi fundada pelo doutor José Salvador Silva que é meu pai, presidente do nosso conselho de administração em 1º de junho de 1980. Era um sonho antigo que ele tinha enquanto médico que atendia em seu consultório seus pacientes em ginecologia obstétrica e ele tinha o interesse em levar para o hospital um pouco daquilo que ele experimentava atendendo suas pacientes em seu consultório. Um atendimento humanizado, personalizado e diferenciado. O Mater Dei foi inaugurado nesta data o bloco 1 e o curioso é que ele foi inaugurado passo a passo, andar por andar, são 7 sete andares, um prédio de 11 mil metros quadrados e aos poucos ele foi sendo inaugurado até que em 2000 foi inaugurado o bloco 2 no hospital Santo Agostinho, que é o hospital inicial. Então um prédio com 35 mil metros quadrados. E aí nasceu a rede Mater Dei há 40 anos. 

E agora, a rede parte para um quarto hospital, vocês estão em obra em Salvador, um megahospital. Atualmente a rede tem 1.000 leitos. Como vai ficar essa capacidade e essa administração nestes tempos de pandemia? 

Em 2014 inauguramos o Mater Dei da Contorno, compramos um terreno, o antigo Mercado Distrital em leilão, o nosso preço foi o vencedor e iniciamos a obra em julho de 2011 e terminamos a obra em 1º de junho de 2014, quando o hospital foi inaugurado. Depois em 2019, com 20 meses de obra inauguramos o Mater Dei Betim/Contagem, que está com um ano e meio de funcionamento. E agora, a um ano atrás, iniciamos a obra de construção do Mater Dei Salvador. É uma obra grande, o arquiteto é o mesmo que fez o projeto do Contorno e do Betim/Contagem. É uma obra complexa, a mesma equipe que construiu o Mater Dei Santo Agostinho há 40 anos, o mesmo grupo de engenheiros que construiu os blocos 1 e 2, o Contorno e o Betim/Contagem está lá também, se mudou para Salvador para construir a nossa unidade. É um desafio, sem dúvida alguma. Nós temos a característica que foi assim se aprimorando ao longo dos anos que é, primeiro investimento muito grande e gestão. Nós somos parceiros da fundação Dom Cabral desde meados dos anos 90, quando nós ingressamos num programa chamado Paex e diversos outros programas foram desenvolvidos. A partir dessa parceria com fundação, todos os nossos modelos de gestão vêm de lá. É uma vizinha nossa em Belo Horizonte,  é um motivo de muito orgulho para todos nós mineiros e brasileiros, e a fundação ter sido muito importante na nossa vida. Outra característica importante é que a gente então investiu muito em processos. Nossos hospitais são certificados hoje pela JCI internacional, que a principal certificadora de hospitais do mundo. Na semana passada e na semana anterior o Betim/Contagem  e o Mater Dei Santo Agostinho foram certificados pela JCI, e o Hospital Santo Agostinho, o da Contorno já era certificado desde 2016. E um terceiro ponto que acho fundamental é um investimento em pessoas. Um grande gargalo para um crescimento, principalmente quando você quer replicar uma cultura quando você não quer que os principais valores que norteiam uma gestão, eu costumo dizer que cada empresa tem um jeito dela lidar com o público, de prestar serviços na área hospitalar. E isso passa muito pela cultura, pela maneira como as pessoas atuam. Nós temos vários programas de formação de pessoas na rede Mater Dei.  Só para ter uma ideia hoje são mais de 80 residentes fazendo residência médica na rede. A maioria em convênio com o MEC. Nós temos um programa de formação de técnico de enfermagem de nível superior,  onde nos estágios finais de graduação essas pessoas vem para o hospital e tem uma capacitação sobre aspectos técnicos e também comportamental. Então misto de gestão, de processos, de pessoas e de tecnologia para suportar essa engrenagem eu acho que talvez isso permita que a cultura seja mantida e que não se perca e ao longo do caminho dessa expansão. Estamos apostando muito disso. 

Por falar em expansão, vocês tem planos de aumentar ainda mais essa capacidade hospitalar das unidades em Minas, em Belo Horizonte? Dos grandes terrenos a venda, até hotéis, já houve a sondagem para virarem hospitais? 

 O que está acontecendo no setor hospitalar, da mesma maneira que outros setores também é o movimento que a gente chama de consolidação. Quando você é maior, tem mais hospitais numa rede você consegue, desde que mantida a cultura, por causa da escala de atendimento, reduzir seu custo operacional. E você consegue também melhores negociações porque você se torna mais relevante para o setor. Existem alguns movimentos de consolidação no Brasil, algumas redes hospitalares se movimentando para isso. E a conclusão que nós chegamos é que nós não estamos de passagem nesse negócio do hospital. S três gerações hoje na nossa família trabalhando como concomitantemente no negócio hospital, além de um número muito grande de gestores, de pessoas, que foram formadas na rede e que também são apaixonadas pelo que fazem. Nós temos hoje mais de 3.000 colaboradores com vínculo CLT na rede Mater Dei e mais de 5.000 médicos cadastrados. E o que foi acontecendo com o tempo, como não sempre priorizamos hospital, muitas vezes até em detrimento das pessoas físicas dos acionistas, nós fomos comprando terrenos e casas no entorno dos hospitais de tal maneira que no futuro se fosse necessário expandir as instalações a gente conseguiria fazer. Então não temos realmente alguns terrenos em Belo Horizonte no entorno, que no futuro poderiam ser fruto de expansão ou de hospital ou de alguma coisa semelhante ao hospital. A gente acredita também que o papel do hospital na sociedade ele vai mudar muito nos próximos anos. Já está mudando aliás. O hospital vai deixar de ser apenas uma casa para tratar de doentes, mas vai passar ser um ente a tomar conta da saúde das pessoas ou apoiar as pessoas a tomarem conta de suas próprias saúde ao longo de suas vidas. Nós poder até conversar um pouco mais sobre isso se vocês quiserem, mas através do suporte de tecnologia isso hoje já é possível. Então a questão da expansão está assim no nosso radar. É possível que ela ocorra,  mas sempre com muita responsabilidade, sempre com os pés no chão para não comprometer o que já foi feito até agora, para não comprometer a responsabilidade social inclusive que nós temos no atendimento de um número muito grande de pessoas. Provavelmente a gente deve ir até para as localidades sim, à medida que o tempo e que as condições forem permitindo.  

O Hotel Othon vai para leilão. Já ouvi muitas pessoas falando que seria ter um local ideal para se instalar um hospital. Você já chegaram a ter se interesse de olhar isso mercado? 

Não. Não tivermos pelo seguinte: a gente acredita que adaptar um hotel para ser o hospital é uma operação muito complexa. A começar por exemplo pelos elevadores. Muitos elevadores de hotéis eles não têm o tamanho suficiente para você transportar marcas de uma maneira adequada e com segurança. Instalações por exemplo de centro cirúrgico de CTI, andares técnicos, tudo isso requer um investimento muito grande em instalações e que muitas vezes a emenda fica pior do que o soneto. Então é preferível realmente, na nossa visão sempre foi assim, começar um hospital do zero ou até comprar algum hospital que já está em operação e daí melhorar processos, melhorar a gestão, e levar o nosso jeito de operar hospital para essa nova unidade. Mas essa transformação de imóveis não hospitalares em móveis hospitalares em uma operação complexa. Então, não está no nosso radar essa possibilidade. 

Foi estimado em mais ou menos R$ 500 milhões o investimento nessa nova unidade em Salvador. Eu queria saber o que que foi determinante para escolher a Bahia como local de expansão da rede Mater Dei, e quais são as outras praças que têm características semelhantes e que vocês poderiam investir ou que já estão de olho? 

Algumas razões dos levaram para Salvador. Primeiro porque nós já estamos assim instalados em Belo Horizonte, Minas Gerais com três unidades no entorno da capital mineira. E nós achamos então que era o momento, exatamente por esse movimento de consolidação, que a gente está observando que pode ser uma oportunidade no setor, da gente ir para outro Estado. Salvador tem algumas características interessantes. É uma das principais capitais do Brasil. Em termos de tamanho é uma cidade muito estruturada. Em termos de número de habitantes é a porta de entrada para o Nordeste, que a gente acredita que é uma região que deve se desenvolver muito nos próximos anos. Tem um pool de empresas prestadores de serviço, indústrias também no entorno Salvador. E a gente sabe que o setor privado da saúde é muito dependente da contratação de plano de saúde por empresas para os seus funcionários. Entre 70% e 75% de todos os colaborares dos planos de saúde do Brasil são contratados por empresas para os seus funcionários. Então é uma lógica semelhante a que nos levou para Betim inclusive. Betim tem um número muito grande de empresas, em Betim e Contagem,  e dali em diante, que favorecem muito esse tipo de prestação de serviços. Inclusive isso está se realizando na nossa experiência, o acesso a esse hospital está sendo muito mais rápido do que a gente imaginava. Então Salvador tem essas características. Mas tem uma outra também que é interessante,  porque mamãe é baiana, de Feira de Santana, então nós temos uma relação muito próxima com a Bahia, de família de amigos, de médicos e colegas. Conhecemos um pouco a cultura do povo baiano. e nós acreditamos que seja um passo até quase que natural ir para Salvador. Nós identificamos em Salvador um terreno muito diferenciado, que era da antiga fábrica de refrigerante Coca-Cola, que é na confluência de duas avenidas muito importantes no Rio Vermelho, que é a avenida Vasco da Gama com avenida Anita Garibaldi, um terreno de 8.000 metros quadrados. Em hospital a questão de acesso, de localização é fundamental. Na mesma maneira que em Belo Horizonte os dois hospitais na região Centro-Sul estão muito bem localizados, o de Betim também está na margem da via Expressa, nós buscamos em Salvador também um empreendimento que pudesse ser de fácil acesso para a população. Então na verdade são essas as características principais que fizeram com que nós buscássemos Salvador para empreender lá. 

Ainda falando de expansão e recursos para isso também, que demandam muitos recursos. Passa pelos planos do Mater Dei um modelo de parceria com planos de saúde? 

Na verdade, os planos de saúde que são nossos parceiros ao longo do tempo, eles s  têm conosco quase que uma verticalização virtual, ou seja, eles não são acionistas da rede Mater Dei, mas eles têm parcerias tão próximas conosco há tantas décadas que na verdade é como se virtualmente fosse. Então nós temos produtos específicos que a gente oferece para alguns operadores, para que eles possam competir no mercado. Nós discutimos permanentemente novos modelos de remuneração para que as operadoras possam controlar melhor seus custos, para que elas têm uma maior previsibilidade do quanto que elas vão gastar, para que haja uma menor variabilidade na assistência, e para quê com isso elas possam prever melhor os seus cursos o que elas vão precisar de disponibilizar de recursos financeiros. Mas uma associação vertical com operadora, ou seja, trazer para dentro da rede Mater Dei uma operadora enquanto acionista, isso não está no nosso horizonte. Nesse momento não. 

E entrada de capital estrangeiro, ou fundos de investimento, ou mesmo abertura de capital na bolsa para ter mais acionistas? 

 Nós não queremos perder o controle do negócio, porque a gente acredita que é importante, que o que nos trouxe até aqui inclusive em termos de gestão possa ser replicado e possa ser conduzido para frente. Nós temos um projeto que está em curso já e já efetivado, já não é mais um projeto, é um programa mesmo, de sustentação da segunda para a terceira geração, e para as gerações subsequentes que tem funcionado muito bem. Para você ter uma ideia os três membros das três gerações que já participam da gestão fizeram MBA de dois anos e meio em Columbia,  London Business, em Boston, trabalharam no Einstein, no Sírio, no Mãe de Deus, em Porto Alegre. São muito preparados, são os jovens que têm se destacado inclusive já na gestão dos cargos que ocupam. Sem contar com os outros que não são da família e que trazem também o sangue novo, e que trazem para a gente com a profissionalização muito grande da gestão. Então é um misto de  nem tão mesmo né de profissionais que trabalham com o mesmo amor que os familiares têm pela empresa  e de familiares que se profissionalizaram a ponto de que se for ao mercado certamente vão ser muito valorizados também. Nesse processo de capitalização existem muitas possibilidades. Hoje a gente sabe muito bem que o mercado de capitais está muito pujante, porque os juros do país baixos como estão as pessoas têm buscado retorno de seus investimentos em renda variável.  Existem muitas possibilidades, sempre a mesa, sempre estudadas para gente capitalizar. O nosso nível de endividamento é muito baixo. A gente poderia em tese até continuar investindo com capital próprio ou com empréstimo com banco de fomento, empréstimo em banco comercial para a gente poder crescer. Mas eu repito, tudo sempre com muita responsabilidade, com o pé no chão, de tal maneira que a gente não comprometa o empreendimento. Mas existem muitas formas de capitalização realmente, muitos fundos de investimento sempre nos procurando, fundos estratégicos, fundos financeiros, fundos de pensão, fundos soberanos. Tem muitas possibilidades a gente sempre avalia. Temos preferido fazer sempre  medindo ‘fubá com água’ e vendo o seguinte: olha, qual caixa que a gente tem, onde é que nós vamos buscar um financiamento com juros que sejam mais compatíveis com que a gente necessita nesse momento, para que a gente vá crescendo com responsabilidade e com segurança. 

Sobre a pandemia. Chegou um vírus novo em março que pegou todo mundo de surpresa, mas o que percebemos, seis meses depois, é que todo mundo já está se habituando a ele, de certa forma. Eu queria saber dessa evolução no meio hospitalar, daquela confusão inicial e hoje como as pessoas estão sendo tratadas. Como foi essa transformação dentro do hospital? 

Quando a pandemia chegou ela pegou todo mundo de surpresa. Ninguém se preparou para ela, é uma doença nova, tem pouco tempo, conhece-se pouco sobre ela, não existe vacina, não existe tratamento específicos e os hospitais têm sofrido stress o sistema de saúde. Porque muitas vezes as pessoas, dos países e cidades no mundo inteiro precisaram de atendimento especializado e não houve esse atendimento por falta de condição de estrutura. Então a primeira coisa que os hospitais fizeram foi, principalmente os hospitais de primeiro nível, de primeira linha, rever seus processos e separar muito os fluxos de pacientes que têm sintomas gripais, sintomas Covid,  dos pacientes que não têm. Então hoje, por exemplo, quando você chega no pronto-socorro da rede Mater Dei o paciente que tem suspeita de Covid ele segue o fluxo totalmente separado do paciente que não tem, de quem tem uma apendicite aguda, de quem tem um trauma, de quem tem um AVC, um infarto do miocárdio ele segue o fluxo totalmente diferente daquele paciente que tem suspeita de Covid. Da mesma maneira o profissional de saúde ele tem acesso hoje a uma gama de equipamentos de proteção individual muito grande. Então eles também estão muito mais protegidos do que no começo da pandemia. É Uma série de mudanças intra-hospitalares ocorreu. Da mesma maneira os hospitais, e eu acho que foi o lado interessante dessa questão, é que muitos hospitais demonstraram nessa pandemia uma responsabilidade social muito grande. Eu vou citar alguns exemplos nossos só para demonstrar o quanto isso foi relevante. Nós nos envolvemos por exemplo com desenvolvimento de projetos de respiradores com está com a Supermix. Respiradores foram desenvolvidos em Belo Horizonte em Minas Gerais e que hoje já estão liberados pela Anvisa para serem comercializados. O  respirador foi um gargalo muito grande no meio dessa pandemia. Não sei se vocês lembram disso, teve um carregamento de respiradores da China para o Brasil e foi interceptado em Miami e não chegou Nordeste. O governo dos Estados Unidos confiscou os respiradores. Havia uma dúvida muito grande de como a gente iria suprir esses respiradores para as cidades e para as unidades hospitalares. Essas duas empresas por exemplo elas nos procuraram nós fornecemos engenheiro clínico, técnico clínico, médico intensivista, fisioterapeuta respiratório e desenvolvemos e apoiamos o desenvolvimento desse respiradores. Apoiando os hospitais públicos na compra de EPIs através do programa do Sinduscon. Disponibilizamos no Hospital Mater Dei Betim Contagem, que ainda tinha lá dois andares internação indisponíveis e não estavam ocupados e emprestamos gratuitamente para o SUS e o governo do Estado em com a Fiemg e com alguns empresários, 180 leitos de UTI.  Não foram utilizados porque não foi necessário, mas ficaram à disposição para utilização. A questão também de algumas consultorias que a rede Mater Dei tem que prestado a algumas empresas no retorno às atividades, com assessoria de infectologistas. Eu estou mencionando para demonstrar que o papel dos hospitais na sociedade vai mudando, e vai se tornando cada vez mais integrado mesmo as comunidades onde eles estão inseridos. Até sobre esse aspecto a pandemia me ensinou muito. Mas realmente ela trouxe muitas mudanças mesmo ambiente intra-hospitalar. 

E hoje você acha que tem realmente motivo de estar todo mundo mais tranquilo mesmo com relação a infecção? 

 Eu acho que algumas lições vieram e elas foram incorporadas, por exemplo o uso de máscara. Eu não estou usando máscara aqui porque eu estou sozinho, mas vocês três aí então os três com máscaras no estúdio. O brasileiro é muito afetivo, muito caloroso. Você sabe que até seis meses atrás ninguém cumprimentava ninguém sem dar a mão, sem dar um abraço, sem dois beijinhos. Ao passo que o europeu ou asiático ele não pega na mão do outro. Ele é muito mais distante. Esse distanciamento social em virtude da pandemia ele naturalmente foi ocorrendo e ele  ainda está em curso, ele ainda é vigente. Agora, eu acho há que se tomar cuidado ainda. Enquanto a gente não tiver uma vacina efetiva, eu tava lendo ontem por exemplo um artigo muito interessante do Financial Times publicado ontem mostrando que tem 300 projetos de vacina em andamento, 40 em fase experimental em seres humanos e nove em fase final, fase 3. Algumas delas talvez vão precisar de duas doses para imunizar. Algumas nós vamos que vacinar todos os anos. Enquanto a imunização efetiva não vier, eu acho que essa que essas questões ligadas ao distanciamento e principalmente esse distanciamento seletivo, quando os casos aumentarem afasta, quando os casos tiverem número muito menor relaxa um pouco a questão do estacionamento social, porque como a gente falou que no começo a grande questão é o stress do sistema de saúde. Se muito mais gente necessitar de UTI do que houver leitos de UTI nós vamos ter um problema. Por isso  que os municípios, os governos e os países têm acompanhado tão de perto número de leitos de UTI disponível, número de pessoas que necessitam de terapia intensiva, de cuidados intensivos. Eu acho que durante os próximos meses e até anos nós vamos conviver ainda com esse movimento de rigidez e relaxamento dessas iniciativas. 

Uma coisa que chamou muita atenção do setor foi exatamente a demanda reprimida. As pessoas pararam de fazer exames, cirurgias eletivas e atendimentos regulares foram cancelados, e isso a federação brasileira dos brasileiros calculou que gerou perdas de até 40% em alguns hospitais. Gostaria de saber se esse atendimento já está sendo retomado, e como isso afetou a rede Mater Dei. 

Realmente as pessoas se afastaram muito dos hospitais, de médicos e serviços de saúde, imaginando que ao se dirigir as unidades o risco de contaminação poderia ser maior. E nós começamos a ver uma outra endemia, que foram pessoas apresentando AVCs muito mais graves, porque elas ficavam com sintomas em casa e não procurava um serviço de saúde, infarto agudo do miocárdio muito mais graves, com perda de função de músculo cardíaco, cânceres que deixaram de ser operados e foram postergados, com isso provavelmente vai haver um comprometimento à saúde das pessoas; diabéticos que abandonaram o seu acompanhamento periódico e que com isso também podem ter complicações. Sabemos que no caso do diabetes por exemplo, se a doença for adequadamente acompanhada, monitorada, principalmente os níveis de glicose, a pessoa pode conviver com a doença de uma maneira crônica a vida inteira, com muitas poucas complicações. Enfim, uma série de doenças né elas foram se deixaram ter a devida atenção em virtude do receio de procurar um ambiente hospitalar. Com isso a receita dos hospitais caiu muito, caiu demasiadamente. E aí houve um grande ensinamento dessa pandemia para mim, como pessoa física, como empresário, como médico e como dirigente da rede Mater Dei. Eu acho que as pessoas e as empresas elas têm que ter poupança. Elas têm que de alguma maneira se preocupar que crises podem vir pela frente, e que o caixa que é o oxigênio das empresas ele precisa de ser observado permanentemente, com muito cuidado e muito bem cuidado. Por exemplo, todo final de ano a gente faz o orçamento do ano seguinte. Eu te digo que o orçamento da rede Mater Dei de muitas empresas para 2020 ele está perdido. Você não consegue mais cumprir as metas que foram estabelecidos. Então o que passou ser o grande desafio para 2020? Gestão de caixa. É quanto que eu vou ganhar, quanto que eu gasto, quanto que sobra, qal que é o recurso que eu vou ter para cumprir os meus compromissos. E isso nós, religiosamente, desde a instalação da pandemia nós instalamos um comitê de crise e um subcomitê de gestão de caixa. E a gente tem tido sucesso nisso exatamente pelas inúmeras medidas que nós tomamos de imediato. Isso foi muito importante no nosso caso. 

 Em 2018 a gente teve uma inflação médica de 17,3% enquanto a inflação foi de 3,7%, e em 2019 ela continuou a alta, na faixa dos 17%. Além disso tem o aumento da expectativa de vida do brasileiro e aliado a um governo que pensa em rever o atendimento do SUS, e as operadoras de saúde que estão verticalizando o negócio, a gente tem visto muitas operadoras com rede de hospitais para reduzir custos de internação. Como Mater Dei está fazendo frente a isso ,além de outros conglomerados aí que competem no setor? Complementando, tem algumas medicações que são necessárias para intubação no caso de Covid que tiveram reajuste 3.000%. Como aliar tudo isso? 

Gestão de saúde não é uma  gestão simples. É uma cadeia complexa. Um dos elos são os fornecedores, nós também somos um elo desta cadeia que são os prestadores de serviço e você tem também as operadoras, as empresas que compram plano de saúde para seus funcionários, enfim, o paciente, a família e todos aqueles que precisam de atendimento. Realmente a inflação no mundo inteiro da saúde ela é maior do que a inflação normal da economia, porque a saúde ela necessita sempre de incorporação tecnológica, ao contrário por exemplo de outras indústrias,  onde você incorporando tecnologia se reduz custos, na saúde não é um exemplo clássico é que do raio-x. Quando a tomografia veio e a ressonância veio depois você tem que fazer muitas vezes o raio-x, a tomografia e a ressonância, porque muitas vezes a ressonância não substituiu nem tomografia nem um raio X  em muitas situações. A gente tem que brigar muito para lutar contra desperdício, retrabalho e alocação de indevida de recursos. E isso hoje você corrige com gestão, com processo. Só para ter uma ideia do que eu estou falando, e dou sempre exemplo da gente, que eu conheço bem, é que nós temos um programa de gestão de corpo clínico na rede Mater Dei desde 2003. Eu era diretor clínico e técnico da rede quando nós instituímos isso. Então eu conheço bastante. Nele o médico tem aderência a mecanismos de gestão, ele tem metas, ele tem indicadores, ele tem diretrizes, ele acompanha aquilo junto com a gestão do hospital.  Então um parceiro superimportante que é o corpo clínico ele começa a entender o tanto que o pedaço dele, se não for bem feito, pode comprometer o todo, pode comprometer o custo. E isso permite que a gente possa oferecer para as operadoras condições comerciais que oneram muito, muitas vezes muitas dessas operadoras. Porque a gente consegue gerir custos de uma maneira muito efetiva. Então eu acho que sim, novos modelos de remuneração vão surgir e a tendência é que hospitais abarquem muito mais o risco da operação, um exemplo é o modelo pelo qual se recebe por tudo aquilo que gasta, e é um modelo está fadado, no meu modo de entender, e ao longo do tempo vai reduzir muito e vai ser substituído por outros modelos que transferem mais o risco para os hospitais. Então sem dúvida alguma que essa é uma questão importante. No que diz respeito ao aumento de alguns insumos durante a pandemia realmente houve algum abuso. Por exemplo, máscara, que a gente comprava em um valor muito mais barato e ficou 30 vezes maior o valor de cada máscara, capotes, são os EPIs para os colaboradores, e alguns medicamentos anestésicos relaxante para intubação. O que a gente fez quando percebemos que esse movimento estava começando ocorrer foi aumentar estoque. Como como a rede Mater Dei compra um volume maior porque tem três hospitais e como ela paga religiosamente em dia, ela consegue por parte dos fornecedores condições melhores de fornecimento. Então na verdade você, sendo muito transparente, é isso que acontece. 

Daí a escala também da rede hospitalar que é tão importante. O que vocês estão buscando com abertura de um quarto hospital? 

Eu falei isso no começo, mas existe um sonho, que é o sonho da família de atender mais pessoas e levar atendimento que a gente acredita: médico, atendimento hospitalar, de enfermagem e assistencial para mais pessoas. Mas esse sonho ele tem que ser suportado por gestão, com pessoas aderidas, com processos. E a conclusão que o mundo inteiro chegou, isso não é só a rede Mater Dei, tem redes hospitalares dos Estados Unidos que tem 200 hospitais, 150 hospitais, é que quando você tem o número maior de unidades, desde que você não perca cultura,  desde que você continua atendendo dentro dos padrões que você acredita, acolhendo as pessoas adequadamente, com qualidade, com segurança assistencial, você ter mais unidades permite que você tenha também condições mais vantajosas de negociação com fornecedores. E isso faz com que você tenha um posicionamento competitivo melhor também.   

O senhor acredita que essa alta de preços nos insumos, no ano que vem, seja repassada para o consumidor, que pode ter uma reajuste acima do que estamos acostumados a ver? 

O plano de saúde individual é regulado pela Agência Nacional de Saúde Suplementar, que é uma agência reguladora no setor estratégico e da saúde privada. Então a Agência Nacional de Saúde ela sempre procura regular isso de tal maneira que não haja um abuso no aumento dos planos individuais.  

Mas mesmo a agência considera os custos. 

Considera os custos, só que a agência sempre regula esse tal maneira que ela não descase muito da realidade momento. Mas tem outro fator que talvez ela ache mais importante que é o mercado. Mais de 70% dos planos de saúde são comprados pelas empresas para os seus colaboradores. E existe a negociação constante entre operadora de plano de saúde e as empresas. Então se a operadora de plano de saúde cobra uma elevação muito grande, uma majoração muito grande de preço por vida da empresa ela vai no mercado e vai buscar outro fornecedor. Vamos imaginar que ela tem o Saúde Bradesco como fornecedor. Se o Bradesco aumentou muito nesse ano o preço ela vai atrás da Sulamérica, vai atrás da Amil,  vai atrás da Prêmio, vai atrás da Unimed, enfim,  o próprio setor, o próprio mercado regula isso. E isso acaba impactando também no individual. Então eu acho que na verdade o mercado regula um pouco isso sabe, que ali também tem a Agência Nacional do outro lado. Mas obviamente que os custos têm impacto nisso  

Na questão dos planos de saúde, com a pandemia,  320 mil planos foram extintos, justamente nesse segmento dos 70% que são os planos empresariais. Como isso está impactando no negócio, ele ameaça essas margens de ganho dos hospitais, ameaça a permanência dos hospitais? 

Na verdade, isso não é movimento novo. Todas as vezes que há uma crise na economia, nós estamos vivendo uma crise pela primeira vez na Europa, nos Estados Unidos, na Ásia, no Cone Sul, uma crise generalizada, uma crise econômica. E todas as vezes que no Brasil isso ocorre,  como o setor privado ele é muito dependente do fomento econômico, então quando a economia vai muito bem, mais pessoas tem plano de saúde, quando a economia piora a pessoa sai e toda a cadeia sofre com isso. O que eu acho que tem que acontecer são ajustes. Hospitais provavelmente vão fechar leitos, depois vão abrir de novo quando economia esquentar novamente. Tem que haver estruturas flexíveis de tal maneira que você possa ter um custo fixo sim, mas ao mesmo tempo posso ir regulando a oferta e a demanda, que é o que a gente já faz no dia a dia das operações mesmo. No sistema que tem tinha 47,5 milhões de usuários e 300 mil vidas saírem, eu acho que ainda não é um impacto muito relevante.  O problema é se essa esse impacto continuar  de uma maneira muito significativa, e aí sim a competição pelo amparo no âmbito dos hospitais vai aumentar, e também as operadoras vão começar a competir por mais vidas também. É uma questão de mercado mesmo. 

Um problema é que essas 320 mil vidas migram para o SUS. e é um procedimento muito mal pago para os hospitais. Isso compromete o atendimento para essas pessoas? 

O SUS é um dos sistemas mais bem imaginados do mundo. Eu acho que nenhum outro país tem um sistema público de saúde com acesso universal da maneira como o tem. Mas do outro lado a nossa Constituição prevê também que é possível sim existir um sistema privado complementar, em complemento suplementar ou até em substituição. Eu acho que se houver uma fuga muito grande de vidas do sistema privado vai haver uma sobrecarga do SUS sim. E aí os municípios, a gestão do SUS ela é tripartide, ela é municipal, estadual e federal, ela vai ter que ser organizar para atender melhor. Mas não tem a menor dúvida que todas as vezes que é uma fuga de vidas do sistema privado há uma sobrecarga dos SUS, isso é quase que automático. Todo brasileiro tem direito ao SUS. 

(Internauta) Qual a sua relação com o Atlético Mineiro? 

A minha a minha relação com o Galo é de torcedor doente. Doente, não, sadio, porque quem torce para o Galo é sadio. Eu sou Conselheiro do Atlético há muitos anos. Eu sou, papai é, meu irmão é, meu filho é, sobrinhos. E a relação com o Clube Atlético Mineiro é unicamente essa.  

Vai ser candidato a presidente do Atlético? 

Não. Infelizmente isso está fora dos meus objetivos. Amo o Atlético, amo o Atlético enquanto clube do coração. Eu sou médico, exerço a medicina ainda com mastologista, sou presidente hoje da Rede Mater Dei de Saúde e preciso dedicar muito a essa missão que eu tenho na vida que é procurar oferecer para as pessoas melhor oportunidade tratamento possível. Eu acho que misturar as coisas desse momento não seria bom nem para o Atlético nem para rede Mater Dei nem para mim. 

(Ouvinte) Quais os planos de ampliação do hospital? 

 A gente sempre faz a coisa muito com a cabeça nas nuvens os dois pés bem plantados no chão. E acho que talvez tenha sido aí um dos motivos pelos quais a rede conseguiu crescer nos últimos anos né. Se for ver de 2014 para cá nós inauguramos dois hospitais e vamos inaugurar um terceiro em 2022 provavelmente, que é o hospital de Salvador. Nós temos algumas praças assim que nós estamos prospectando, que a gente acha que ainda caberia um hospital com o modelo do Mater Dei, seja começando do chão Greenfield que chama, como nós fizemos até hoje, seja comprando algum hospital que a gente acha que tem os valores alinhados que poderia também vir para rede Mater Dei também e continuar com a nossa cultura. Mas assim nós não temos nesse momento claramente qual seria o próximo movimento de expansão. Nós estamos prospectando muitas oportunidades, mas no momento não temos nada ainda de concreto para falar. 

Vocês estão trabalhando um novo conceito para atender família, de prevenção. Como é que isso? 

 Muitas doenças podem ser acompanhadas antes da internação, durante a internação e depois da internação.  Eu visitei por exemplo alguns centros de saúde no mundo, ano passado fui à Holanda, no ano anterior aos Estados Unidos, a Apple desenvolveu um aplicativo médico junto aos desenvolvedores brasileiros de software hospitalar e também visitei uma rede hospitalar muito interessante. O que ocorre. Vamos pegar o diabetes por exemplo. O diabético precisa de ter uma dieta adequada, precisa de medir a glicose muitas vezes diariamente, precisa de ter aderência a um tipo de medicação. Quando ele precisa de fazer exame ou quando precisa de se internar para tratar de algum procedimento ele vem ao hospital. Quando ele sai do hospital ele precisa de ser continuar sendo monitorado depois. E hoje existem plataformas tecnológicas, dispositivos mesmo, que você consegue apoiar esse diabético, e através de telemedicina, por exemplo, tirar alguma dúvida que ele tenha no seu o dia a dia. E  isso aí vai levar outra questão que é o maior empoderamento da pessoa. A pessoa vai começar a entender qual é a fragilidade que ela tem, e todos nós seres humanos é à medida que vamos ficando mais velhos temos alguma fragilidade de saúde, tem até estudos mostrando isso. Depois dos 50 a 60 anos as pessoas vão tendo duas três comorbidades. E o que a gente acredita é que através de processos hospitais vão poder oferecer para as pessoas suporte para que elas possam monitorar sua saúde. O hipertexto por exemplo tem hoje aplicativos no celular em que você consegue não apenas e medir sua pressão naquele dia, mas também vê qual qual é o gráfico da sua pressão ao longo por exemplo de anos, vê como é que a sua pressão está com se comportando ao longo do dia e ao longo da semana. Então o hospital vai mudando um pouco o seu papel na sociedade e vai ser mais um ente de apoio às pessoas para cuidar de sua saúde do que efetivamente o local para se tratar doença sabe. Eu acredito muito nisso.É nisso que a rede Mater Dei tem investido. Nós temos algumas linhas de cuidado hoje onde a gente já permite isso, esse cuidado. Tem também uma maneira hoje, uma prestação de serviço para as empresas também que nós temos feito muito interessante que é aa chamada saúde corporativa, onde você apoia as empresas nesta gestão da saúde do trabalhador. É muito comum as empresas terem medicina do trabalho de um lado e plano de saúde do outro. Quando você enquanto rede de saúde, a rede Mater Dei, junta isso e oferece para empresa a possibilidade de gerir isso melhor né você dá também uma prestação de serviço para empresa. Eu estou ô falando por exemplo de colocar um ambulatório médico dentro da empresa com médico de saúde, médico da família. E aquele médico da família cuida não apenas do empregado, mas da família do empregado. E aí a referência daquela família do empregado é sempre aquele médico. Através de telemedicina, dispositivo de aplicativo, dispositivos remotos você consegue apoiar essa família nas suas questões de saúde. Esse é o modelo que nós já implantamos para os nossos próprios empregados da rede Mater Dei. Então nós estamos aprendendo dentro de casa e já aprendemos com isso para oferecer para o mercado esse produto. E os grandes são muito significativos. Ganhos em redução de custo, ganhos em melhoria dos indicadores de saúde, ganhos em aderência e satisfação do usuário, porque ele passa teu médico de referência dele, um médico de família. Tem muitos ganhos mostrando com isso que o hospital está mudando um pouco a sua função social. 

E esse novo modelo que o senhor citou mas mais humanizado, de uma gestão mais próxima e cuidado mais amplo do paciente. Cabe a utilização de Inteligência Artificial. Eu  pergunto isso que parece que vocês fizeram um teste para acompanhamento de doenças e gestão da substituição de leitos. 

Cabe sim. A inteligência artificial eu hoje ela é uma ferramenta de apoio muito importante na gestão hospitalar. Vou responder primeiro sua pergunta depois eu vou falar sobre o outro aspecto. Você consegue gerir produtividade e produção através de leito artificial. O que é isso? Paciente por exemplo que tem pneumonia comunitária e precisa de internar no hospital. Você tem histórico de quantos dias em média por faixa etária o paciente esteve internado no hospital, e quais os recursos que você precisou disponibilizar para atender aquele paciente com pneumonia. Você joga algoritmo e você tem com isso a possibilidade prevê qual que é o tempo de internação daquele paciente, quantos dias de leitos, qual vai ser o giro de leitos e a partir daí quais os mecanismos de gestão que você precisa de disparar. Mas inteligência artificial tem outra importância no nosso caso aqui também fundamental. Ela tem permitido que a gente oferece para o cliente para as operadoras de plano de saúde novos modelos de remuneração. Se eu tenho esse histórico eu posso por exemplo prever ver quanto que vai custar uma diária de um paciente com pneumonia e, fazer um pacote fechado para operadora. Uma diária global. De tal maneira que ele não se preocupe mais eu vou gastar mais antibiótico ou menos antibiótico. Ele pode prever melhor os seus custos e isso tudo no nosso caso internamente aqui está amarrado a padronização de antibiótico, padronização de indicação de uso de antibiótico, padronização de condutas médicas hospitalares, de tal maneira que você vai fechando um sistema baseado em Inteligência Artificial. 

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