A temporada Minas S/A Liderança tem hoje o sexto episódio, com Lucas Provenza, 39, CEO do Grupo Zelo, e segue até novembro nas plataformas de O TEMPO. Do segmento funerário, a empresa está em 14 Estados e tem a previsão de faturamento de R$ 600 milhões neste ano. O Grupo Zelo tem 3,8 milhões de pessoas na carteira. “São 550 mil planos funerários, cada um com a média de quase sete pessoas por contrato. Então a primeira coisa que a gente vê é isso: a gente é uma empresa de assistência. Eu tenho 550 mil famílias hoje espalhadas em 14 Estados”, conta Lucas Provenza, CEO do Grupo Zelo que tem ainda com 22 cemitérios, sendo 11 operacionais e 11 ainda em fase pré-operacional.

Você trabalhava no cemitério Belo Vale, na região metropolitana de Belo Horizonte. E como foi?

Eu lembro que até em casa é difícil explicar; ali no início, saí da Ibmec, estava trabalhando numa asset, no mercado financeiro, e falei: agora eu vou mexer com o cemitério. Aí todo mundo falou: “Mas tem certeza disso, é isso que você quer?”. Eu falei assim: “Não era um mercado no qual eu me imaginava trabalhando, mas é um mercado que me encantou”. Na época, eu até me perguntava, não sabia nem que isso era um negócio privado. E eu acho que o que chamou muito minha atenção, quando você começa a entender sobre esse setor um pouco mais de perto, é o impacto social que tem, é muito pesado. 

Como você foi ao mercado para buscar investidores?

A gente começou no “family and friends”, inicialmente. Acho que todo negócio de empreendedorismo começa muito pelas pessoas que estão mais próximas, pessoas que conhecem sua história. Eu tive uma dessas pessoas que me marcou muito. Ele falou comigo: “Quero te ajudar a fazer seu negócio, de quanto você precisa?”.

Que anjo, não é?

É, foi. Ele não está mais com a gente, foi uma pessoa muito especial, eu fico muito emocionado quando lembro dele, porque, se não fosse ele, às vezes a gente não estaria aqui hoje. Tem os meus sócios, as pessoas que eu trabalhei no Belo Vale no início, também foram muito importantes, estão comigo já tem mais de 14 anos.

Você saiu comprando funerárias do país inteiro?

É, a gente cresceu muito, como se fosse um caracolzinho. De Belo Horizonte, fomos para Barbacena, para Sete Lagoas, aí depois fomos ali na divisa do Espírito Santo com Minas. Então, no nosso negócio, você tem uma logística muito forte quando você consegue deixar essa operação mais próxima, mais integrada e mais rápida, e assim mais fácil é de você atender seu cliente. 

De 2017 até 2019, qual foi o volume total aportado?

A gente fez um aporte de R$ 32 milhões, depois fizemos de R$ 26 milhões. E depois fizemos de quase R$ 60 milhões. Depois de 2019, a gente teve um período de validação da tese. Em 2019, a gente trouxe os cemitérios, que era algo muito intensivo em capital. Começamos a enxergar aqui esse modelo verticalizado de plano funerário, cemitério, que fazia muito sentido. E aí, em 2020, a gente recebeu um investidor institucional, mas o “family and friends” continuou participando desses novos aportes, só que aí a gente tomou outra dimensão.

Qual foi o investimento desse investidor?

A gente recebeu duas transfers, uma de R$ 150 milhões, em 2020, e recebemos em 2021 mais uns R$ 270 milhões, considerando com o “family and friends” ali quase R$ 320 milhões em 2021. E aí a gente expandiu principalmente para o Nordeste. 

Qual foi o investidor anjo?

Foi o Crescera, antigo Banco Bozano.

São 58 empresas que formam o Grupo Zelo, não é? Essas 58 empresas são todas de planos funerários, funerárias, como elas estão divididas no país inteiro?

Então, a gente enxerga muito nosso negócio como vidas, e na pandemia, – acho que uma forma de enxergar isso –, o mercado tinha uma percepção de que, no nosso caso, a pandemia ia melhorar nosso resultado, nossa lucratividade, e foi exatamente o contrário. Nosso negócio de plano é muito parecido com a seguradora. Um dos nossos momentos mais estressantes foi durante a pandemia. Tiveram que fazer desembolsos enormes. Tivemos que bancar o custo, era algo que a gente não estava prevendo. Foi um momento difícil, então no nosso negócio, a gente se vê como uma empresa de assistência.

Então como é que você olha o seu negócio hoje?

Nós temos 3,8 milhões de pessoas hoje na nossa carteira. São 550 mil planos funerários, cada um com a média de quase sete pessoas por contrato. Então a primeira coisa que a gente vê é isso: a gente é uma empresa de assistência. Eu tenho 550 mil famílias hoje espalhadas em 14 Estados, como que eu faço para atender essas famílias, não é? E aí você vem criando a estrutura: eu preciso de carro, eu preciso de velórios, eu preciso de casas funerárias, eu preciso de cemitérios. Então tudo começa para a gente a partir dessa carteira do nosso cliente, entendendo a realidade do nosso cliente, a propensão dele que ele consegue pagar o plano, quais são as deficiências naquela cidade.

Que tipo de obras vocês fizeram para cobrir as deficiências das cidades?

Em 2021, a gente chegou a fazer quase 28 obras, (foram) mais de duas obras por mês que a gente entregou durante o ano de 2021. Casas, velórios... 

Qual é o seu é plano plurianual?

A gente tem uma estrutura hoje corporativa de serviço compartilhado muito parruda, tem área de sustentabilidade, controle interno, auditoria interna, compliance, meio ambiente, segurança de trabalho; a gente tem essa área corporativa muito pesada, então precisamos continuar crescendo nos próximos anos para até diluir um pouco esse custo, porque a gente até antecipou o investimento nessa área corporativa. A gente acredita que é importante. Então o crescimento sem dúvida nenhuma está dentro desse plano plurianual nosso. 

Qual é o volume, você já pode divulgar? Já tem delineado, qual é a meta que vocês precisam atingir para diluir essas coisas?

A gente teve, até 2021, uma pressão muito grande para o crescimento acelerado, e (também) a partir de 2022, principalmente, com o aumento de juros que a gente teve, quando os juros saíram de 2% para 14%. Então a gente também está se adaptando a essa realidade, tivemos nos últimos dois anos um foco muito grande em rentabilizar e olhar melhor esses ativos que temos dentro de casa. Vou te dar alguns exemplos: a gente tem quase R$ 100 milhões hoje em cemitérios pré-operacionais para desenvolver. Então está o terreno, a licença, e não existe; tem que ir lá construir. Digamos que é igual a uma construção civil, tem um banco de terrenos. 

Um land banking que é um ativo, mas você tem que ir um pouquinho mais pé no chão, senão a sua dívida começa a crescer muito mais do que a sua receita, não é?

Exato, e a gente é uma empresa muito pouco alavancada, então não gostamos muito de dívida. Dívida a gente olha ali como um negócio que de fato precisa ter para melhorar o custo capital.

Tem que ser uma ‘dívida boa’, digamos assim?

É, barata. Para os próximos anos, ainda haverá uma busca por gerar valor em cima desses ativos que a gente acredita. Então a gente hoje está tentando colocar a companhia mais dentro de um guidance, um piloto automático, e com o foco muito grande em inovação, tecnologia, experiência do cliente. Então a gente quer melhorar isso, porque ficamos muito tempo ainda tentando criar essa estrutura corporativa para que esse “tanto” de negócios que hoje faz parte do Grupo Zelo tivesse a mesma cultura e a mesma essência. E agora a gente quer focar um pouco mais na operação.

Mesmo assim dá para crescer muito; de R$ 530 milhões em 2022, vocês estão partindo para fechar o ano de 2023 com R$ 600 milhões no faturamento, é um crescimento robusto.

Sem dúvida. A gente tem três alavancas de valor para crescimento. (Como) o M&A, que é a tese de fusões e aquisições, que é o que a gente fez muito bem. E estamos implementando uma forma um pouco diferente do que a gente fez, porque aprendemos muito com essas empresas que nós adquirimos; a gente tem, dentro do nosso próprio negócio, algumas novas linhas de receitas e novos negócios que a gente não evoluiu. Eu vou te dar alguns exemplos aqui. Eu nunca entendi porque o plano funerário funciona muito bem, não é? Ele nasceu muito das favelas, do interior, e na classe A e B não tinha. Aí você vai ver: às vezes era o produto, o canal de distribuição, uma forma de chegar. Montamos um produto para essa classe, com uma cobertura um pouco maior, que você poderia usar em cemitérios particulares, e estamos crescendo, tiramos o negócio de dois anos do “nada” e hoje temos uma carteira de quase 200 mil pessoas dentro desse produto. 

Só no crescimento das classes A e B.

Exato. Eu acredito que o melhor drive de decisão para que uma pessoa esteja impactada para comprar um plano funerário é ela precisar viver aquilo ou estar dentro daquele ambiente. Então, por incrível que pareça, os velórios são nossos principais leads, são os principais locais em que as pessoas olham e falam: “Que legal, não é?”. Sem experiência, a própria família elogiando; então é muito boca a boca, não é um produto de venda de impulso, você não consegue (assim). A pessoa não acorda e fala “Vou fazer um plano”, é difícil. 

Não é um consumo planejado nem é um consumo que ela quer, não é?

Mas eu acredito que ele (o plano funerário) vai virar no futuro, talvez muito parecido com plano de saúde, a gente vai conseguir. Eu acho que (é) à medida que você consegue profissionalizar o setor, e teve um marco regulatório muito importante que ajudou nessa profissionalização. Até 2016, ninguém sabia se o plano funerário, que era o que existia no mercado até então sem regulamentação, iria para debaixo da Susep. Então a gente teve uma lei federal.

O Grupo Zelo fez uma pesquisa para saber se a população tem plano funerário.

Numa pesquisa que a gente fez recentemente junto à Euromonitor, a gente descobriu que 23% da população brasileira têm plano funerário. Tem cidades hoje em que a gente (Grupo Zelo) tem 80% da população como cliente. De dez pessoas que moram em Barbacena (MG), a gente tem quase sete pessoas (como clientes). De dez pessoas de Barbacena, sete tem planos com a gente.

Eu acho que isso vale muito pela funerária no local. Em Barbacena, você pegou essa base de clientes já consolidada, não é?

Exato, já existia, e agora a gente quer aumentar ainda mais esse marketing no Brasil inteiro, não é? Eu particularmente tenho uma visão um pouco diferente de alguns executivos que trabalham comigo, eu sou mais otimista nesse ponto, você vê o copo mais cheio, não é? Então eu acho que é um produto acessível e deveria fazer parte do consumo de todo mundo.

E falando um pouco da precificação, como está hoje um plano?

O plano funerário hoje custa R$ 10 por mês por pessoa, extremamente barato. Por que a gente conseguiu fazer com que esse produto seja tão barato? Porque ele é um modelo de “subscription”, é muito parecido com Netflix, com Gympass, você paga por mês, R$ 10. E se você precisar, daqui a 90 dias? A pessoa já tem direito. A pessoa paga R$ 30 e vai precisar de um serviço de R$ 10 mil, R$ 8.000, ela está coberta. Você vai entregar o serviço para ela, ela vai pagar durante a vida toda e não vão dar esses R$ 8.000, R$ 10 mil. Lógico que, a partir do momento que existe o sinistro, ela tem que pelo menos quitar o contrato, que tem um prazo máximo de 46 meses.

Esse tempo agora de consolidação também serve para você estimular cada vez mais os colaboradores, são mais de 3.000 colaboradores, não é? Vocês estão numa governança interna atualmente, deixando a casa pronta para crescer mais, digamos assim. Como é que está delineado esse plano?

Acho que essa é uma pauta importante. A gente hoje tem uma preocupação muito grande com a parte da sustentabilidade, do meio ambiente, da governança, então a gente implementou o nosso compliance junto com a PWC em 2019. Aí a gente entrou com uma pauta de controle interno. 

Vocês tem quantos cemitérios?

Hoje, a gente tem 22 cemitérios, 11 operacionais, 11 ainda em fase pré-operacional. A gente agora participa também da licitação em São Paulo. 

São 22 cemitérios em oito Estados, não é?

Exato. E isso precisa ter uma governança muito forte. E muito por conta dos colaboradores também, né? Você atende, hoje, mais de 3.000 colaboradores, e a gente tem uma carteira de clientes, como eu falei, de quase 4 milhões de pessoas. Então você tem que ter um canal de ouvidoria muito forte, um SAC muito forte, o compliance também. Eu acho muito legal o trabalho que eles fazem, porque é um trabalho muito educativo. O compliance não está ali para resolver um problema que aconteceu, a gente tem que olhar as coisas que estão ocorrendo e como eu faço para me precaver disso. Então tem muito treinamento, volume de horas de treinamento que a gente dá de compliance através da nossa universidade, que a gente chama de “Universidade Zelo”.

Tem que treinar sempre, não é?

Nosso compliance tem a meta de treinamento de funcionário, tem certificado. Depois que acaba, tem que fazer uma provinha. Tem que treinar sempre? Sempre, todo ano está lá esse acompanhamento dessas horas de treinamento. No relatório de sustentabilidade, a gente já está indo para o terceiro ano; fomos a primeira empresa (nesse segmento) a lançar um relatório de sustentabilidade. Esse ano vai sair com selinho do GRI.

Quanto vocês têm que investir em tecnologia mais ou menos?

Em tecnologia, a gente deve ter quase R$ 15 milhões de investimento. A gente tem hoje 60 pessoas na área de tecnologia, fora a parte de terceirização.

Você tem o controle todo? As funerárias, por exemplo, você compra a funerária na cidade e aí deixa o antigo dono como o CEO da funerária naquela cidade, porque ele já conhece o mercado local, já sabe como fazer o negócio...

É, essa foi a principal tese no início. A gente começou muito com essa tese e, agora, estamos entrando um pouco com um acesso online box para tentar ver se esse gestor nosso que está lá, de fato, é a melhor pessoa para tocar aquele negócio. E hoje está sendo muito legal que dessas filiais, essas regionais que a gente tem espalhadas nesses 14 Estados, temos pessoas que vieram do segmento, então tem uma visão muito operacional do dia a dia de como é que funciona o entendimento do cliente. E hoje ele está sendo capacitado para conhecer de finanças. Então ele tem uma agenda de pessoas, e o nosso RH está trabalhando nisso para ajudar a capacitá-lo nesse “gap” que ele tem; e a gente tem também pessoas, que são gestores hoje, que tem uma formação mais pesada em gestão, aprendendo a operação.