A parceria entre governo e o terceiro setor

Nem tudo que é público tem que ser estatal, nem tudo que é estatal é público. No último artigo, resgatei os fundamentos históricos, institucionais, conceituais e jurídicos das parcerias entre o setor público e o terceiro setor para a execução de políticas públicas.

E olha que nem estamos falando de PPPs (Parcerias Público-Privadas), das quais a iniciativa privada participa, como nas exitosas experiências do governo estadual da Bahia, liderado pelo PT, de um centro de diagnóstico de imagens que atende a 11 hospitais públicos estaduais e envolve a empresa de aparelhos de imagem Philips e a de diagnóstico Alliança. Ou as Parcerias para Desenvolvimento Produtivo (PDP), lançadas pelo governo federal no segundo mandato do presidente Lula, envolvendo Ministério da Saúde e laboratórios privados e públicos. Estamos falando de entidades sem fins lucrativos, tais como Santas Casas, Organizações Sociais, Serviços Sociais Autônomos ou Fundações de Apoio.

Reafirmei enfaticamente minha convicção de que o formato gerencial flexível de hospitais por organizações do terceiro setor é mais eficiente, tem produtividade muito maior e oferece melhor qualidade, desde que bem-contratadas, reguladas, fiscalizadas e auditadas.

O modelo burocrático clássico weberiano de intervenção do Estado introduz uma rigidez inadequada para a boa gestão de estruturas hospitalares, principalmente no tocante às carreiras que organizam os recursos humanos (jornadas de trabalho, salários, progressão, reposição de profissionais) e ao sistema de compras e suprimentos (lei de licitações).

Lembro da dificuldade de substituir médicos no maior hospital de urgência da América Latina, o Hospital João XXIII, em Belo Horizonte, antes da criação da carreira médica e do incentivo de urgência e emergência. Ainda assim, a rigidez do modelo estatal de gestão não responde às flutuações do mercado de trabalho. E o desabastecimento em face de as licitações não conseguirem sucesso?

Volta e meia, a polêmica ressurge. Parece assunto novo. Mas, em Minas, há diversos exemplos de sucesso que entregamos em nossa gestão: Hospital de Uberlândia (OS), Novo Hospital Público de Pirapora (filantrópica), Hospital e Maternidade Therezinha de Jesus (OS), em Juiz de Fora, e o Hospital Risoleta Neves (Fundação de Apoio da UFMG), em Venda Nova, BH.

Em São Paulo, as experiências pioneiras de gestão flexível por OSs foram lideradas pelas irmãs da Santa Marcelina. No Ceará, desde 2002, o Instituto de Saúde e Gestão Hospitalar se tornou referência para o Brasil. Hoje administra seis hospitais, seis UPAs, cem Unidades de Atenção Primária e diversos CAPSs.

Quando introduzimos o novo modelo de gestão no Risoleta Neves, muitos falaram que estávamos privatizando a saúde. Fui ao Conselho Estadual de Saúde e falei: “Sou razoavelmente experiente, medianamente inteligente e economista. Alguém pode me esclarecer onde está a privatização? O prédio é propriedade pública e continuará a ser. A clientela será 100% SUS, com atendimento gratuito. Não haverá lucro. Os equipamentos são públicos e continuarão a ser. Além de tudo, trata-se da UFMG. Onde está a privatização?”. Nenhuma voz se levantou para responder.

Portanto, o foco é no atendimento ao cidadão. É preciso menos retórica ideológica e preconceitos e mais análise dos resultados concretos das experiências concretas.