A Temporada Minas S/A Gestão & Marca tem hoje o sexto episódio com Alexandre Riccio, CEO do Inter no Brasil, em todas as plataformas de O TEMPO.

Há 30 anos no mercado, o Inter é um dos maiores bancos digitais do país e tem um super app financeiro.

Com sede em Belo Horizonte, o Inter tem mais de 33 milhões de clientes, atuação no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa com R$ 105 bilhões de ativos sob custódia – tudo que os clientes estão confiando à companhia.

Para 2027, o Inter tem um plano arrojado o 60 30 30 para chegar a 60 milhões de clientes, 30% de eficiência e 30% de ROE (retorno sobre o patrimônio).

Em ativos sob custódia, Riccio revela que tem um número aspiracional de alcançar os R$ 300 bilhões até 2027. Também na carteira de crédito, Riccio diz que ela está nos R$ 35 bilhões, R$ 36 bilhões, e vai chegar em R$ 100 bilhões em 2027.

“A gente precisa crescer em coisas que a gente já sabe fazer” avalia Riccio, que está no Inter há 11 anos.

A seguir, a entrevista na íntegra:

HL: Conta um pouco da sua trajetória, tanto a sua trajetória pessoal quanto profissional. Você é mineiro também, não é? Como foi tudo isso aí até chegar ao posto maior do Inter aqui no Brasil? 
 
AR: Legal, Helenice. Então, o tempo vai passando, a gente começa a ter muita história para contar. Eu sou mineiro, casado com a Camila, pai do Arthur e da Helena e cresci em Belo Horizonte. Fiquei em BH os primeiros 24 anos da minha vida, morava na Pampulha, estudei Engenharia Civil na UFMG, fui atleta, até representei o Brasil algumas vezes como atleta, e depois… 
 
HL: Você fazia o quê? 
 
AR: Eu fazia esqui aquático, é pouco convencional, mas eu adorava, fazia muito isso. Durante a universidade eu fui empreendedor e depois da formatura acabei deixando meu negócio de lado, então fiz estudo de mercado, vi que o prospecto de crescimento não era tão bom quando eu acreditava quando eu tive a ideia, e resolvi fazer trainee, muito com a cabeça de “bom, vou aprender para depois empreender”. 
 
HL: Mas foi bom porque você esteve do outro lado, não é? Foi bom ver as dores, não é? 
 
AR: Exatamente, que é aquela dor de ter que fazer de tudo. Eu tinha que vender, produzir, então era uma barra energética para atleta. Então eu tinha que vender, produzir, eu era o departamento de compras, o departamento de contabilidade, era tudo, até garoto propaganda, porque a gente colocava de fato no meu esporte, como eu era atleta, me usavam como propaganda para essa marca. Bom, então parei com esse meu empreendimento, resolvi ir para alguma empresa grande, fiz vários processos trainee na época, foi superlegal, acabei entrando numa consultoria, com a consultoria fui para os Estados Unidos, e nos Estados Unidos eu fiquei 1 ano e pouco como consultor, depois passei a tocar uma operação no interior dos Estados Unidos, foi uma experiência legal, isso foi entre 2005 e 2010. Em 2010, eu resolvi estudar e para fazer um mestrado nos Estados Unidos, um MBA lá, fiz esse MBA, foi superprodutivo para mim, porque Engenheiro Civil, com experiência em tocar operações, toda a bagagem financeira que eu acabaria precisando, não saberia que precisava, mas acabaria precisando no Inter, eu ainda não tinha. Estudei, foi muito bom pra mim, então trouxe um monte de conhecimento que eu não tinha e que eu consigo usar no dia a dia, e depois voltei para o Brasil. Então, em 2012 finalizei meu curso, voltei para o Brasil, vim para uma consultoria de estratégia, entre as principais consultorias do mundo, bagagem legal, até que em 2013 o João Vitor Menin, que tinha sido contemporâneo meu na Engenharia Civil, onde nós nos tornamos amigos, ele me convidou para poder vir para o, na época, ainda banco Intermedium. E para mim, Helenice, foi muito natural, assim, eu tinha virado cliente do Inter lá em 2005, a gente tinha alguns produtos de investimentos. 
 
HL: Você já gostava? 
 
AR: Eu já gostava, era fã, e mais do que fã, era vendedor. Eu era vendedor da marca, acredite se quiser, eu era vendedor da marca. Por quê? Porque o brasileiro investia nos grandes bancos a 70%, 75% por cento do CDI, que é a métrica que a gente acaba acompanhando para investimento, e eu conseguia investir lá no Inter, desde 2005, ali perto de 100% do CDI, então eu vendia para amigo “gente, por que você vai ficar num banco grande ganhando muito menos que você merece?” Então, na hora que o João me ligou, lá em 2013, foi um movimento supernatural de “pô, agora eu vou trabalhar num negócio que eu estou vendendo há um tempão”. 
 
HL: Que você se identifica, que já gostava, né? 
 
AR: Exato. E aí no Inter foi uma trajetória muito boa. Eu gosto de falar que dei sorte, porque eu entrei no momento onde as coisas andavam de forma um pouco mais lenta, o que permitiu com que eu aprendesse muita coisa. Então, eu tive um processo lá de mentoria, e um trabalho muito próximo com executivos com muitos anos de bancos, consegui aprender muito rápido, e feito o aprendizado, a gente conseguiu entrar numa jornada de entrega, de criação e de inovação no Inter que trouxe a gente até aqui. Se a gente olhar para 2016, foi um ano em que a gente teve uma marca importante… até já completamos 30 anos. 
 
HL: É muito legal isso são 3 décadas no mercado, ainda mais no Brasil, onde não é fácil (risos). 
 
AR: Não é fácil. E a gente ficou, assim, até 2016, se a gente for pensar, são os primeiros 22 anos, tinha um viés mais tradicional de banco local, crédito, a gente já atuava em crédito imobiliário, crédito consignado e crédito para empresas. 
 
HL: Eu lembro que o João Vitor Menin, que era o CEO, agora ele é o CEO Global do Inter, ele falava comigo assim “a gente vai abrir agências em vários Estados do Brasil”, então ainda era aquela mentalidade da agência física, não é? Não tinha ainda essa nova fronteira do digital. 
 
AR: Não tinha, era isso. Quando o João me convidou para vir para o Inter não tinha o desenho “vem fazer um projeto de Banco Digital”, não, não era a proposta. Então, era assim, vamos crescer o Banco com foco no crédito imobiliário, que é um produto que a gente gosta muito, e para o crédito imobiliário a gente chegou a ter 70, 75 agências, que eram lojas dedicadas para o crédito imobiliário, mas em paralelo a isso, principalmente de 2014 a 2016, o João começou a puxar muito essa agenda de digitalização, então tinha alguns paradigmas para serem quebrados. Então, tinha uma crença de que contas só podiam ser abertas em agências, a gente quebrou esse paradigma em comunicação com o Banco Central, o que acabou virando uma norma do Banco Central, em março, abril de 2016. 
 
HL: Quer dizer, o Inter foi pioneiro numa plataforma que o Banco Central acabou acessando e colocando em prática para todo o país, virou norma. 
 
AR: Exatamente, virou norma e ajudou muito a vida do brasileiro, porque o Inter, especificamente, foi pioneiro na abertura de contas digitais, mas mais do que abrir a conta digital, a gente resolveu uma grande dor do brasileiro. Quando a gente pensa até 2016, quando a gente lançou nosso produto, o brasileiro tinha dificuldade de ter uma conta, porque nem todo banco queria dar uma conta para o brasileiro, e ele tinha que pagar caro por isso. Então, em média, o brasileiro pagava R$ 350 para se bancarizar, e a gente veio com essa proposta, que era digital, ou seja, ao invés de sair de casa, enfrentar a fila, eu fazia o processo de forma totalmente digital, do sofá da minha casa, gratuito, ou seja, também era contra intuitivo “ah, preciso emitir um boleto, não tem custo, preciso mandar uma TED, ainda não existia o Pix, não tem custo, preciso qualquer coisa, não tem custo”, e completo. Já era em 2016, ainda não era Super App + Banco, mas um banco completo, então eu tinha toda a parte transacional, tinha cartão de crédito, eu tinha a parte de investimentos, e a gente ofereceu e o cliente, assim, teve uma adesão muito grande, a gente acabou surpreendendo muito as nossas próprias expectativas de como que a companhia ia se transformar e crescer. 
 
HL: É, e até olhando as suas falas, as do João Vitor, as do Rubens Menin, que é o fundador do Inter, do grupo MRV, eram 8 mil clientes em 2016 e hoje são mais de 33 milhões de clientes. É uma alavancada em menos de uma década, quer dizer, a plataforma está toda preparada para isso, robustez, vi os números também na divulgação de resultados. Como vocês estão fazendo essa guinada geral em todos os aspectos da plataforma, do banco, do Super App e tudo?  
 
AR: Helenice, são desafios constantes. A gente conseguiu, ao longo desse período… a gente lançou em 2016 e a cada ano que ia passando a gente ia se surpreendendo com a quantidade de clientes que a gente conseguia trazer, até que se tocou nos 8 mil clientes para 33 milhões. E como isso foi acontecendo, né? A gente foi abrindo as contas, nossa ambição era completamente diferente. Até dando passos para trás, em 2014, a gente fez um plano de negócio, a gente não tinha as 8 mil contas, tinha muito menos, eram poucos clientes que acabavam precisando transacionar e a gente fez um plano de negócio que falava em ter 100 mil clientes até 2020, então você imagina a diferença. Em 2020 a gente abria 100 mil contas por semana, esse é o tamanho do erro de previsão que a gente fez, e isso fez com que a gente tivesse que ir se reinventando, então entre 2016 até hoje é uma reinvenção, é uma inovação atrás da outra que a gente precisa trazer para poder servir o cliente com padrão de excelência. Então, o que é a boa notícia? Assim, a gente tem conseguido evoluir o nosso nível de satisfação, não só no aplicativo, e o nosso aplicativo sempre teve nos melhores níveis de avaliação dos clientes, seja em loja, a gente gosta muito, na hora que vai baixar um aplicativo, olhar lá quantas estrelas tem, a gente lê tudo, a gente reage, é uma prioridade para a gente, em todos esses lugares onde o cliente pode avaliar e ver se ele deveria ser cliente, pensando em novos clientes, a gente precisa estar com uma reputação boa. Então, a gente consegue tanto evoluir, a gente conseguiu tanto evoluir com essa reputação boa ao longo do tempo quanto melhorar isso. É uma prioridade grande e aí vem um pouco daqueles desafios, desafio de tecnologia, a gente teve que trocar tecnologias, por exemplo, em 2016 a gente começou com… a gente fala muito de Data Center hoje, Computação em Nuvem, a gente começou com Data Center Físico, a gente tinha, na época, um Data Center na (Avenida) Contorno e um Data Center na (rua) Conde de Linhares, bem próximo um do outro. Em 2018, a gente migrou tudo para a nuvem, então foi o primeiro Banco da América Latina a ser 100% em nuvem, a nuvem é muito mais escalável, então ela facilitou esse processo. Além de ir pra nuvem, a gente teve que fazer várias viradas e crescimento de sistema, crescimento de time de tecnologia. 
 
HL: O time está todo aqui em Belo Horizonte? Hoje, como está isso? 
 
AR: O time maior sim. Hoje, o Inter está com mais ou menos 3.700, 3.800 pessoas. 
 
HL: No total? 
 
AR: No total. São umas 3 mil pessoas em Belo Horizonte ali na avenida Barbacena, na nossa sede, e o restante está espalhado pelo Brasil, uma concentração grande em São Paulo, um escritório grande também em Curitiba, e no Nordeste também a gente tem um time de desenvolvedores super importante que fica por lá, além, agora, do escritório de Miami, que também já é um escritório que tem robustez e que está no Centro também da estratégia da companhia. 
 
HL: O Inter tem que estar no mundo, é digital, é em qualquer lugar, não dá para ser num lugar ou outro. 
 
AR: E é um time que cresceu muito, Helenice. 
 
HL: E vai continuar crescendo, porque a demanda, a tecnologia não para, vocês têm que estar sempre apresentando novidades, o cliente quer novidades, ele quer novos produtos, ele quer agilidade, não é? Isso é um desafio, tem que fazer um investimento forte em tecnologia, em formação de pessoal, em produto também, né? 
 
AR: Tem, e você falou um negócio que é investir muito em tecnologia e formação de pessoal, e o que que acaba acontecendo para uma companhia como o Inter? As pessoas estão no centro de tudo, não existe tecnologia sem pessoas, porque na prática o que a gente está fazendo é principalmente Computação em Nuvem, é menos comprar hardware, servidores e mais usar servidores de outros. Quem usa? Pessoas capacitadas. Lançamento de produtos, pensar produtos, quando a gente está pensando, se fosse um carro de repente ia ter que achar peça, mas é um produto, na grande maioria dos casos, produtos de tecnologia. Quem está fazendo e pensando nisso? Pessoas. Então é uma prioridade, a gente cresceu, comentei que a gente cresceu muito, a gente está com 3.700, 3.800 pessoas hoje, vindo lá de 2018, quando a gente fez abertura de capital (na Bolsa), a gente tinha umas 650, 700 pessoas, então o time cresceu muito e cresceu muito o time de tecnologia para poder conseguir criar todos esses produtos. A gente saiu ali de 100, 150 pessoas em tecnologia, em 2018, hoje a gente tem mais ou menos 1.400 pessoas que se dividem em mais de 100 times diferentes, endereçando cada uma das verticais de negócio que o Inter, hoje, leva para o mercado.  
 
HL: E tudo para fazer aquela interface tranquila para a pessoa entrar logo no Super App e fazer tudo lá, é shopping, e-commerce, é o Loop, não é? Você adora falar sobre o Loop, já reparei que é diferente, o dinheiro vai para a conta da pessoa, ela tem liberdade de fazer o que ela quiser, acho bem diferente de outras instituições também. 
 
AR: O Loop, Helenice, ele quase abraça o cliente, então a gente trouxe uma forma de gerar que a gente chama de engajamento e fidelização do cliente no longo prazo com o Inter, e de que forma que ele faz isso? Abraçando o cliente em cada uma das verticais de negócio e trazendo até visibilidade para o cliente, que existe uma vantagem em usar o Inter em cada uma das verticais. E o que são essas verticais? Você falou também sobre o Super App, o que é isso? A gente começou em 2016, era um Banco digital, gratuito e completo, isso evoluiu muito em produto, então a gente deixou de atender o cliente só na vertical banco e a gente criou até agora 7 verticais. Então, a gente tem o banco do dia a dia, o transacional, que é onde a gente faz o Pix, paga as contas, a gente tem uma parte de crédito, que é superimportante também, em grande parte digitalizada, investimentos, e quando a gente pensa em transacional, crédito, investimentos, a gente está falando do volume maior de demandas que praticamente todos os brasileiros têm, então dessas 3 você tem os principais. E é muito bom poder fazer isso tudo num lugar só, mas a gente não parou por aí, então veio a quarta que era seguros, a gente tem toda a parte de shopping, que foi quando o grande conceito de Super App nasceu, quando a gente colocou o shopping, isso foi em 2019, e a gente começou a trazer produtos que não tinha a ver com o sistema financeiro. 
 
HL: O marketplace. 
 
AR: Exatamente, e com um monte de desconto. A gente começou a deflacionar a vida do brasileiro com mais intensidade. A gente já tinha deflacionado, porque a gente tinha eliminado o que ele tinha que pagar, os R$ 350, aí agora o Inter começa a colocar dinheiro na minha conta. Então, isso foi com shopping e ainda mais duas verticais, a gente falou de transacional, crédito, investimentos, seguros, shopping, depois em 2021, início de 2022, veio a Conta Global, que é um produto também muito legal, depois a gente pode falar um pouco mais sobre ele, e por último veio o Loop, coroando tudo. E por que eu falo de coroando tudo? Porque como é que a gente começou a trazer fidelização, engajamento do cliente ao longo do tempo? A gente pensou muito em cashback, e cashback de que forma, né? Começou com o Super App, onde a gente pagava um cashback como se fosse um desconto em cima de algo que o cliente está comprando, então se o cliente compra um vale presente, compra um eletrodoméstico, compra um produto qualquer, ele ganhava um percentual disso, variando ali de 2% a 10% de desconto direto na conta. Ok, isso é cashback. A gente começou em 2020 a dar cashback no cartão de crédito e ao longo do tempo, a gente foi colocando outras verticais de cashback, então eventualmente comprava um seguro, ganhava de novo um cashback, que é o dinheiro de volta na conta. 
 
HL: Quer dizer, ele vai ser premiado em tudo. Quanto mais ele for fiel à plataforma do Inter, mais ele vai ganhar. 
 
AR: Exato. Até investimentos tinham cashback. Mas o que a gente começou a perceber, que a gente não estava usando o cashback para poder gerar um conhecimento maior para o cliente de todos os benefícios que ele podia ter com o Inter, e aí a gente resolveu amarrar tudo, a gente transformou esse cashback em pontos, porque a gente viu que muitos clientes reclamavam que a gente não tinha pontos, então ele queria ter milha de companhia aérea, por exemplo, como uma opção e não necessariamente o cashback. 
 
HL: Para ele usar como ele quisesse, né. 
 
AR: Exato, é para ele ter escolha, e com o Loop a gente viu uma oportunidade de endereçar os dois mundos, então o cliente que adora cashback, ele ainda tem, então ele ganha pontos no Loop, ele vai lá, aperta com o botão, converte em cashback, está resolvido. A gente não mudou essa proposta de valor, mas a gente trouxe um monte de outras soluções para o cliente. Então, hoje, assim, eu sou usuário frequente, tem alguma coisa que eu preciso comprar, no nosso shopping eu vou lá e olho e falo “tenho pontos, posso pagar com pontos”, acabou, ainda ganho pontos em cima de pontos, mas posso comprar usando os meus pontos. Preciso fazer uma viagem, vou lá e transfiro para uma companhia aérea. A gente está com uma, entra mais uma agora nas próximas semanas, então a gente vai acabar tendo todas as principais companhias aéreas aqui do Brasil dentro da plataforma. 
 
HL: Ou seja, vocês vão diversificando o portfólio para a pessoa ir lá e olhar naquela gama de produtos. 
 
AR: Exatamente, ele escolhe o que ele quiser. É milha aérea, é cashback, é cashback no cartão, é compra, a gente faz sorteios, então, assim, a gente estava lá com sorteio de ganhe 1 milhão de pontos, foi superlegal, a gente fez isso e está adicionando toda uma vertical de experiências em que o cliente vai conseguir trocar os pontos dele por coisas que, eventualmente, não tão nem à venda. Eu brinco que não estão nem à venda, por exemplo, vai ter um jogo do Galo e acabaram os ingressos, ele pode entrar ali e trocar, e não vai se limitar a jogos do Galo, enfim, a gente gosta muito de futebol… 
 
HL: Alexandre, os números do Inter só crescem, já vai ter daqui a pouco outra divulgação de resultados, mas eu vejo que vocês vêm mantendo um plano arrojado o 60 30 30, que são 60 milhões de clientes que vocês querem chegar, 30% de eficiência, 30% de ROE. É um alvo possível, digamos assim, para chegar a 2027 com esses números? 
 
AR: É um alvo possível. Eu sempre falo que não é um alvo fácil, mas é um alvo possível, primeiro, por que ele é possível? Não tem nenhuma grande invenção em cima do 60 30 30, então você colocou super bem, está bem-informada, né, Helenice. São 60 milhões de clientes, hoje a gente está em pouco mais de 33, 30% de índice de eficiência e 30% de retorno sobre capital. Esse plano, o ponto que eu gosto de falar é que ele atende todos os públicos, não tem como a gente chegar em 60 milhões de clientes se a gente não tiver com produto muito bom, atendendo os clientes muito bem, porque os clientes não virão e não terão engajamento para gente, e se a gente tiver lá do outro lado, entregando a rentabilidade sobre patrimônio de 30%, a gente vai ter o outro público que também é importante para que a empresa seja viável, que é o investidor. Então, a gente vai atender todo mundo, esse é um primeiro ponto. E você perguntou sobre a capacidade de entrega deste plano. A gente pensa muito em escalar o negócio como ele é hoje, então, não tem grandes implementações, apesar de ser um pouco aspiracional, pensando em 2027, ele foi construído, crescendo no negócio em que a gente já faz, que a gente já sabe fazer, tem a dificuldade do crescimento ao longo do tempo, e aí é a nossa missão como os gestores fazer isso acontecer, mas a gente gosta de pensar “daqui a 2 anos a gente vai lançar um produto e esse produto vai ser o mais importante”, não tem isso, são os produtos que a gente já tem. Então, algumas coisas que a gente olha também são aspiracionais, na carteira de crédito, a gente está ali nos R$ 35 bilhões, R$ 36 bilhões, a gente vai chegar em R$ 100 bilhões. 
 
HL: Também em 2027? 
 
AR: Também em 2027, com uma configuração parecida com a que a gente tem hoje. O Inter, hoje, tem muitas modalidades de créditos diferentes, até o nosso cliente de varejo, que usa o banco digital muitas vezes desconhece essa gama grande de produto que a gente tem lá mas a gente precisa para entregar o 60 30 30, crescer em coisas que a gente já sabe fazer. 
 
HL: E vocês também já conhecem muito o cliente de vocês, não é? Pelo Super App vocês sabem também o que ele gosta, o que ele precisa e aí nessas vendas, nesse cross-selling que vocês gostam de falar, venda cruzada, vocês vão também conseguindo pescar mais gente dentro do próprio aquário, não é? Para fazer crescer esse resultado todo. 
 
AR: Com certeza. Um dos pontos importantes para a gente entregar esse plano 60 30 30 é fazer muita venda e gerar muito valor para o cliente, e gerando muito valor para o cliente, a gente vai para um caminho de entrega importante do 60 30 30. Você falou bem sobre essa questão dessa venda cruzada, a gente tem investido muito no que a gente chama de hiper personalização. E o que é essa hiper personalização? É a gente entregar para cada pessoa o aplicativo ou a experiência, ou as ofertas, que tem uma conexão com a vida dela. Então, a gente teve outro dia uma reunião com investidores, que é um público super diligente, que entra no detalhe do detalhe, reunião com 7 pessoas, cada um abriu e aí, assim, a gente falando “já estamos fazendo hiper personalização, ainda longe do que a gente gostaria de estar, mas já é um aplicativo nosso hiper personalizado, cada um tem o seu”, e aí vai aquela tensão, né, eles tiram os telefones deles, fazem o login e colocam um do lado do outro, todos diferentes, para cada um configuração de botões diferentes de acordo com o uso, ofertas de produto diferentes de acordo com o consumo dele e da aplicação dele. Então, assim, foi super legal, vem aquele momento de tensão, principalmente porque eram pessoas parecidas, era mais ou menos o mesmo nível de renda, moram na mesma região, você fala “nossa, agora vai vir tudo igual”. 
 
HL: “Vamos ver se o que esse moço está falando aí na teoria vai ser na prática também”. E aí é comprovado na prática também essa hiper personalização. 
 
AR: Exato. E o que é legal da hiper personalização? É que para a empresa que precisa vender, é vender mais, mas para o cliente tem muita coisa, muito item de interesse que a gente consegue levar. 
 
HL: Dá um exemplo. 
 
AR: Por exemplo, eu preciso abastecer, carro a maior parte das pessoas vão precisar abastecer o carro delas, e aí eu estou chegando perto de um posto de gasolina, se a pessoa loga no nosso aplicativo, a gente consegue identificar isso e a gente consegue mostrar para ele, por exemplo, um desconto, a gente tem uma companhia de abastecimento que a gente tem um contrato de pagamento direto, o cliente entra lá e vê um desconto específico para poder fazer essa compra lá, chama Shell Box, especificamente esse produto, e muitas vezes a gente coloca lá “olha, a Shell Box hoje está com 5% de desconto”, então gera valor para o cliente, gerando valor para o Inter. Então esse é um exemplo claro de como a gente pode engajar o cliente. Outro exemplo bom, você está com dinheiro na conta, um pouco maior do que o seu normal, e isso é um indício de que você deveria estar investindo. 
 
HL: É, você está deixando de ganhar dinheiro. Aí o Inter avisa? 
 
AR: O Inter avisa. Então, a gente tem uma parte central no aplicativo, onde a gente tenta levar uma oferta que está dentro do contexto da pessoa naquele momento. 
 
HL: No hábito de gastos dele, de consumo… 
 
AR: Exatamente, e essa oferta, vamos pensar assim, não personalizada, que é o que a gente fazia até o final do ano passado, a gente tinha uma a cada 200 pessoas que entravam dentro do aplicativo e apertava esse botão, personalizado era uma a cada 5 pessoas que entram no aplicativo aperta esse botão, esse é o nível de potência de ofertar o produto certo na hora certa, quando a gente vai para essa hiper personalização. 
 
HL: Da marca ser parceira ali, dela estar do lado do cliente o tempo inteiro, né? 
 
AR: Exatamente, e isso é curioso, a gente fala assim “ah, mas é venda”, e às vezes a gente pensa em venda como algo não positivo para o cliente, mas é uma venda super positiva para o cliente, então a gente vai lá e oferece o melhor investimento, oferece o cashback, onde ele vai economizar em relação ao que ele já ia gastar. 
 
HL: É um ganha-ganha. 
 
AR: É um ganha, ganha constante. 
 
HL: Não é uma relação unilateral. Nossa, isso é muito bom. Xande… o Alexandre, gente, é mais conhecido no mercado como Xande, então eu estava perguntando para ele, você quer ser chamado por Alexandre ou Xande? Ele “ah, poxa, sou conhecido como Xande” (risos). No caso aí desse ganha, ganha, eu vi um artigo seu falando que hoje vocês têm 80 formas dessa hiper personalização, mas o seu sonho, o seu projeto é que os mais de 33 milhões de clientes, atualmente, tenham cada um o seu tipo. Isso é viável, é uma coisa que vocês também estão caminhando para essa situação cada vez mais, precisa ser feito isso, senão um concorrente vai lá e faz? 
 
AR: Precisa ser feito e a evolução é muito rápida. Então quando a gente falava em 80, depois a gente falava em 150, hoje a gente já não sabe mais quantas são, e aí o que que a gente está fazendo? Quase que a gente olha para o aplicativo e cada pedacinho dele, a gente resolve de que forma que eu consigo atender melhor o cliente de acordo com a jornada dele dentro do Inter, e isso já é uma realidade. Então, por isso que hoje a gente fala, se alguém me perguntar quantas versões de app diferentes você tem por cliente, eu não sei, são milhões de versões de app, e como é isso, né? O que é a jornada? Então, o cliente por exemplo, que acabou de abrir a conta, ele vai ter um aplicativo diferente de um cliente que já usa a conta, um cliente que ainda não cadastrou uma chave Pix vai ter uma jornada, uma experiência e botões diferentes de um cliente que ainda não tem uma chave Pix, e a gente vai levando assim, esse processo vai evoluir. Então, hoje, como realidade a gente já não sabe quantas versões de app tem, pode ser que a gente já tenha 33 milhões, mas a gente vai evoluir isso mais ainda nesse processo todo de construção das jornadas do cliente para poder ir gerando valor para ele, acelerando essa geração de valor para ele com esses… a gente chama, tem um livro que está bem em alta agora, não é um livro novo, que chama “Nudge”, e ele fala muito de arquitetura de escolha, e aqui quando a gente fala dessa hiper personalização, a gente está falando muito de como a gente faz essa arquitetura do aplicativo, como a gente modifica os botões para poder tentar conduzir a pessoa a melhor decisão, isso é o que está sendo feito ali, isso vai continuar e cada fase da vida, cada fase da jornada e do relacionamento do cliente com o Inter, a gente vai conseguir atendê-lo melhor usando tecnologia. E por último, assim, fica o mistério, né, mas como isso é feito? A grande maioria são modelos de inteligência artificial, tudo dados e inteligência artificial. Não tem como viver sem ela, são centenas de modelos que estão nos bastidores usando informações para poder tentar adivinhar, no final das contas, ou ver qual… se a gente fosse pensar, são modelos que estimam a probabilidade da pessoa ter um interesse específico ou estar precisando de fazer um investimento específico ou estar com uma necessidade, então eu citei um exemplo super simples, que é um abastecimento, se eu estou em volta de um posto de gasolina tem uma chance boa de pegar simplesmente essa informação e fazer essa oferta, mas tem outras decisões em que a gente pode tentar ajudar o cliente. Por exemplo, a gente gosta muito do crédito imobiliário, então tem certos comportamentos que indicam que um cliente está olhando um imóvel e a gente pode avisar para ele que a gente tem um bom crédito imobiliário. 
 
HL: Ele clica lá para saber o valor da parcela, ele clica num consórcio, ele clica num home equity, “vamos ver como é isso”. E aí vocês vão criando essa aproximação, né, “vem cá, aqui tem”. Legal. Xande, você falou em Pix e a gente vê também que o Inter foi vanguarda nessa questão. Hoje 8% de todas as transações do Pix passam pela instituição, não é, pelo Inter. Vocês querem aumentar isso? Claro, né, tem que aumentar, tem agora o Pix parcelado, isso é uma fonte de renda muito importante para vocês? 
 
AR: O Pix, eu até falaria que não é, necessariamente, uma grande fonte de renda, mas ele é uma fonte enorme de engajamento. 
 
HL: Que gera receitas. 
 
AR: Que gera receitas, e você comentou de uma frase que o João, nosso CEO Global gosta muito, que é a questão de pescar no aquário, né, ele (Pix) gera um aquário. Então, ter muito Pix gera o aquário, porque você tem muito cliente, muito engajamento, muita gente logando e aí te gera essas oportunidades de mostrar para o cliente o que o Inter tem. Então, a gente vem crescendo, a gente era mais próximo de 7% do mercado, a gente ultrapassou os 8% do mercado, a gente quer continuar gerando mais engajamento com Pix, tanto em pessoa física quanto em pessoa jurídica, a gente tem um produto de pessoa jurídica muito bom.  
 
HL: Que é importante, vocês têm que crescer também, né? 
 
AR: Exatamente, é importante. E a gente acha que no longo prazo a maioria dos brasileiros vai estar usando o nosso Pix, então, assim, é o melhor pix do Brasil hoje, a forma que a gente avalia isso, a gente olha para o ranking do Banco Central, o Banco Central solta um ranking todo mês de qualidade de pix e a gente tem o maior número consecutivo de meses, acho que a gente está por volta ali de 30 meses com essa nota máxima de Pix, é a empresa com maior número de meses consecutivos com essa qualidade, e a gente acaba vendo isso materializado em dias de pico, então o que é um dia de pico? Parece bobagem, mas, por exemplo, quinto dia útil tradicionalmente é um dia que tem muita movimentação bancária, e, assim, no último quinto dia útil, agora em setembro, a gente viu que teve muita turbulência no mercado e o Inter não parou. Como exemplo, nesse dia a gente processou acho que 8.6% das transações, porque como o brasileiro já tem mais de uma conta, se o outro banco caiu, ele vem para a gente e a gente conseguiu segurar ali o rojão, e isso gera essa fidelização de longo prazo, o cliente fala “vou estar sempre com uma parte do que eu faço no Inter, idealmente com o principal do meu dia a dia ali no Inter”. 
 
HL: Você falou dessa principalidade que vocês têm também, é outro conceito, como está essa questão do Inter, ele já é o primeiro Banco? Quer dizer, a pessoa recebe no outro, mas ela faz a portabilidade “eu quero minha vida financeira toda no Inter”. Vocês estão sentindo isso, assim, esse índice está bom? 
 
AR: A gente tem sentido, hoje a gente está com mais ou menos 70% de principalidade nas safras novas, então 70% dos clientes ativos do Inter usam a gente como Banco principal. É um desafio constante, então o que a gente comentou mais cedo sobre as jornadas, sobre ter uma quantidade grande de produtos que fazem com que o cliente se sinta confortável em usar o Inter como Banco principal, esse é o grande nome do jogo ali, mas é um esforço constante. 
 
HL: Vou te dar um exemplo até muito simples. Aqui, por exemplo, no jornal a gente tem… vai nascer o menino do João, vamos fazer aqui uma vaquinha, aí todo mundo cria um grupo lá e todo mundo deposita, eu fico olhando os recibos para ver de qual Banco que é (risos). A maioria é do Inter, é muito interessante isso. 
 
AR: É muito bom ouvir isso, é gratificante. 
 
HL: É, você pega um ambiente desse que são centenas de funcionários, aí você fica vendo para onde que o pessoal está caminhando. 
 
AR: Helenice, e eu preciso ficar olhando, aí tem grupo com amigos, grupo com família, e depois eu tenho que ir lá e vou puxando e respondendo, quando eu vejo outro (Banco) eu que já coloco lá brincando, é fogo amigo, fogo amigo (risos). 
 
HL: Isso mesmo (risos). Chama a atenção. É a marca, né, você tem que defendê-la até em qualquer situação. 
 
AR: E é legal, a satisfação é poder falar “mas você não está se ajudando”, eu falo com a pessoa. 
 
HL: É! (risos) “Você está deixando de ganhar ponto, está deixando de ganhar milha, olha lá, em, depois não reclama comigo que você pagou mais”. Boa essa. Xande, agora na questão de receitas, vocês têm o seguro, tem o FGTS, tem o crédito imobiliário, quer dizer, o FGTS também eu sinto que o Inter, como Banco, ele está tendo ali o FGTS como uma âncora bem forte para crescimento. E agora como é que fica essa questão de o governo mandar, já está falando em mandar matéria para o Congresso para mudar o saque-aniversário? A gente vai perder um juro menor por conta dessa garantia do saque de aniversário. 
 
AR: Pois é, o FGTS é um produto sensacional para o brasileiro, ele é o produto com que o trabalhador brasileiro comum tem a menor taxa de juros, disparadamente, e ele é um produto que o brasileiro adora, e por último ainda é um produto muito bom para os Bancos também, então a gente gosta muito, é um produto muito rentável. Então, assim, achou-se ali uma fórmula de ganha ganha como a gente não tinha visto assim no Brasil, esse produto que é a antecipação do saque-aniversário FGTS. Ele é um produto que tem 1 pagamento por ano, então dentro do saque-aniversário a população que tem FGTS tem direito a esse saque, e a gente antecipa esse saque. Helenice, esse produto funciona, assim, que é uma beleza para o cliente, ele faz a contratação totalmente digital lá no Inter, não teve nenhum mês desde janeiro que a gente fez menos de 500 mil contratos, então são 500 mil contratações por mês, então não é negócio pouco popular, são mais de 2 milhões de clientes ativos no produto com uma recontratação super frequente. Por quê? Porque as pessoas têm necessidades financeiras e elas querem aproveitar essa necessidade com o menor custo possível. 
 
HL: Querem também ter o direito de usar o dinheiro que está lá. 
 
AR: Exatamente, e, públicos diferentes têm recursos diferentes para poder diminuir seu custo de dívida, o custo de endividamento, então pode fazer via imobiliário, faz via imobiliário. A gente gosta muito de fazer o home equity que também diminui muito o custo de vida, seja do empresário, seja da pessoa que tem o imóvel, onde eu coloco o imóvel como garantia, sai do 5%, 6% ,7%, 10% ao mês de juros e vou para um juro abaixo de 2%. Então, esse público que tem imóvel já tinha essa alternativa, o aposentado ou o servidor público tem o consignado público, agora a população comum, a não ser quem trabalha em empresa grande, tem um consignado privado, normalmente não é um produto de custo muito baixo, a gente está falando de 2,5%, 3%, muito acima do FGTS, então o FGTS preencheu uma lacuna que existia e eu acho que o brasileiro está muito satisfeito com o produto.  
 
HL: Democratizou, não é, o acesso ao crédito. 
 
AR: Tem a discussão de acabar com o produto, a gente espera que ele não acabe, a gente apoia a continuidade do produto, mas tem soluções também, então tem sido discutido amplamente um produto que seria o consignado privado para todos, seria como se fosse um e-consignado, esse produto estaria, o que tem se conversado, que é um produto que poderia estar dentro do e-social e ele diminuiria muito a complexidade do consignado privado hoje, um consignado privado você precisa de visitar a empresa, fazer conexão com o sistema de RH, tem toda uma complexidade, tem muito erro, muita burocracia… e essa burocracia, essa visita… 
 
HL: Isso vai só encarecendo, não é, o crédito? 
 
AR: Vai só encarecendo. No final das contas, assim, eu saio de 6%, 7% ao mês e vou para 3%, mas nem se compara com 1.6%, 1.7%, 1.5%, que é o que o cliente consegue. E se a gente for pra um e-consignado, aqui pode ser que a gente tenha algo muito mais potente do que o FGTS ainda e que vai atingir também todo mundo, então vai do trabalhador com pequeno salário até o trabalhador doméstico que está dentro do e-social vai ter acesso a esse produto também. Então, a gente imagina, hoje, quem precisa preencher um e-social, então a gente vai lá, coloca todos os dados, no final vem um boleto, esse boleto vai ter ali o pagamento do consignado e com isso a gente garante o pagamento para a empresa ou para o Banco que fez a concessão do crédito, e com isso a gente diminui todo custo para o tomador final, isso acontecendo também seria uma transição. Se eu pudesse defender, eu defenderia a coexistência deste com o FGTS, mas se ocorrer também uma substituição acho que o brasileiro ganha, o que não pode é ter um hiato, não pode ter um período sem um dos dois deveria estar em vigor, porque senão o brasileiro perde muito. 
 
HL: E aí vai ser uma grita geral aí, né (risos). Bom, tomara que no Congresso eles tenham o melhor entendimento a respeito desse assunto. Xande, queria falar um pouco com você agora da conta global. Você é o CEO do Inter aqui no Brasil, João Vitor Menin é o CEO Global, mas eu vejo que o mercado tem uma expectativa enorme com essa conta global, vi lá os ativos sob custódia é pouco mais de U$S 500 milhões, aí o pessoal do mercado fala assim “mas é pouco, pode crescer muito mais”. Aí vem a dúvida, em que situações o Inter pode gerar mais receitas com essas contas globais, tanto nos Estados Unidos quanto na Europa, que é um projeto do Inter? O que você pode falar sobre esse assunto, dar essa boa notícia para o mercado? Vai ter mais produtos? 
 
AR: Boa pergunta, Helenice. A conta global… e de onde veio o projeto? A gente via que o brasileiro tinha duas necessidades muito claras: uma era de investir, na verdade a primeira era viajar, brasileiro tem muita conexão com viagem para o exterior e ele queria economizar, então tem toda a questão de IOF, ter uma conta fora, eu consigo transferir os dólares para fora, pago um IOF na ida e lá fora eu não gasto mais, na hora que eu já tenho a conta em dólar, então tinha essa necessidade, viagens, não só viagens, mas também algum brasileiro que eventualmente tem alguma propriedade fora, nos Estados Unidos especificamente, onde ele precisa fazer uma transferência, precisava de manter recurso lá e tinha essa necessidade. 
 
HL: Ou quer investir lá, no Mercado, né? 
 
AR: Exato, que é o segundo público, é exatamente esse. Então, tem a conta global e tem a conta global de investimentos que, no final das contas, é uma vertical de negócio, mas a gente acaba atendendo necessidades diferentes que aqui é o brasileiro que quer diversificar o portfólio de investimentos dele. Então, a gente lançou o produto com essa cabeça de atender o brasileiro para isso, então é o brasileiro que quer viajar e o brasileiro que quer investir fora. Investir fora tem se tornado, e a gente acredita que vai continuar se tornando, um novo normal para o brasileiro, porque o brasileiro historicamente se acostumou muito a ficar investindo no Brasil, a gente se acostumou com 1% ao mês, então a gente está sempre falando investi 1% ao mês, que também não deveria ser uma realidade de longo prazo, o Brasil vai crescer muito mais se o juro for menor e a gente acaba precisando fazer uma diversificação, então esse é o propósito ali da conta global de investimentos, a gente acha que muitos brasileiros têm uma necessidade até de ter dólares, porque eles têm hábitos que eventualmente são vinculados aos dólares, não é a maioria dos brasileiros, mas muitos têm, seja esporte, material esportivo muitas vezes é importado, seja porque viaja e a gente acha que o brasileiro vai acabar tendo ali 10%, 15%, 20%, cada um vai entender qual é a sua real necessidade, e vai ter 10%, 15%, 20% em dólares. 
 
HL: Mas aí o Inter está com um pacote de produtos interessantes para crescer mais, escalar mais também lá fora? 
 
AR: Já é um produto espetacular. Então, assim, para as duas coisas os usuários já adoram, aliás, hoje no meu dia a dia, com pessoas próximas, o produto que as pessoas mais falam é a conta global, porque ele viaja, e tem produtos novos, a gente falou aqui de cashback, a gente tem lá, por exemplo, os vale presentes para uso nos Estados Unidos, então as marcas mais populares estão dentro do nosso aplicativo, então uma pessoa que consegue ganhar desconto, se eu vou comprar ingresso para Disney, tem desconto, tem esses supermercados famosos lá, então Walmart, Target, Best Buy tem gift card, tem desconto, então a pessoa acaba ganhando, todo mundo ganha, o Inter ganha também. Na conta global, para transacionar, tem um monte de coisa legal e a gente vai à medida que tem mais usuários, o Inter também tem mais receitas, e na parte investimentos o produto também está espetacular, em franca evolução, a gente começou com investimentos em Bolsa e em fundos, que seriam com Fundos Imobiliários Brasileiros, mas lá nos Estados Unidos chama-se Reit. A gente depois lançou um produto que chama TD, que é como se fosse um CDB, mas em dólares, e mais recentemente a gente lançou os Bonds, que são títulos de dívida, tanto dívida soberana, dívida dos Estados Unidos, por exemplo, quanto dívidas de empresas. Então, eu consigo já hoje entrar no aplicativo do Inter, e aqui eu estou falando para o pequeno investidor, não estamos falando de alguém que tem muito dinheiro, então posso chegar lá e comprar um título de dívida da Petrobras, posso comprar um título de dívida da Apple, posso comprar um título de dívida de um Banco Americano,  
 
HL: E os juros lá também estão altos, né. 
 
AR: E o juro lá também está alto, é um momento muito bom.  
 
HL: Para quem tem muito dinheiro também, o Inter está com um pacote interessante de ativos para investir? Porque aí vai ganhar mais, o tíquete é maior. 
 
AR: Helenice, o nosso negócio de investimentos é um negócio… até comentei que eu abri a conta em 2005 e sempre gerou mais valor do que a alternativa quando eu olhava, então sempre acabei concentrando muito dos meus investimentos, desde lá atrás, no Inter, e isso só melhorou ao longo do tempo. Então, o grande, se a gente for falar assim, como é que a gente traduz isso em números, né? O Inter já tem mais de R$ 105 bilhões de ativos sob custódia. O que é o ativo sob custódia? É tudo que os clientes estão confiando ali à companhia, são quase 6 milhões de clientes investidores dos 33 milhões de correntistas, 6 milhões de clientes têm investimentos com o Inter hoje, de alguma modalidade. 
 
HL: Dá para crescer bem, aí. 
 
AR: Dá para crescer bem. 40% desses R$ 105 bilhões são investimentos mais tradicionais do Inter, a gente fala que são ativos de emissão do Inter, então CDB Inter, LCI Inter, Poupança do Inter, e o restante são produtos de diversificação. Então, você comentou, para o grande investidor também funciona e é bom? É ótimo. Então, a gente tem quase que por filosofia, os nossos produtos, a gente acaba tendo uma margem um pouco menor para poder entregar para o cliente um valor um pouco maior. 
 
HL: E competir também com esses outros players que têm aí no mercado mundial, as assets ficam “catando” onde tem banco que vai oferecer juros melhores, uma rentabilidade melhor. 
 
AR: Exatamente. E a gente consegue atender os clientes também de uma forma bastante customizada, seja via aplicativo, seja dentro do aplicativo, a gente tem atendimento tanto por inteligência artificial, tem a “Babi”, que é o bot de atendimento do Banco Inter hoje, ela atende mais gente do que as pessoas no telefone, mas também tem pessoas no telefone para poder atender as necessidades dos clientes, resolver eventuais problemas ou até auxiliar em alguma tomada de decisão, e esse auxílio vai do pequenininho até o cliente grande, cada um com seu canal onde tem mais aderência, é um negócio que a gente gosta muito também. 
 
HL: Então tem aí muito chão para caminhar, para crescer, tanto em clientes quanto em investimentos, né, Xande? 
 
AR: A sensação é de que estamos no início, então esses R$ 105 bilhões já é um número super material, mas a gente tem também um número aspiracional para 2027, a gente não vê por quê a gente não poderia chegar lá em R$ 300 bilhões de ativos sob custódia, até 2027. 
 
HL: De acordo com o andar da carruagem, do jeito que está andando, do que vocês estão vendo aí, dos hábitos todos. 
 
AR: Exatamente, os clientes gostam muito, nossa área de investimentos com produtos cada vez mais aderentes, a gente falou da hiper personalização e ela vai facilitar esse processo de auxiliar o cliente na tomada de decisão dele. 
 
HL: E nesses R$ 300 bilhões seria o quê? Em investimentos de quantos clientes? Atualmente de 6 milhões, teria esse aumento no tíquete ou no volume também de clientes investindo? 
 
AR: As duas coisas. Então, teria um aumento, vou dizer que a gente mais ou menos dobraria, pouco mais que dobraria o número de investidores, então a gente, e aqui, Helenice, super aspiracional a visão de longo prazo, então, assim, a gente sai de 6 milhões, a gente pouco mais do que dobra e a gente aumenta a profundidade, aumenta a penetração, seria trazer mais do investimento. O cliente, muitas vezes, ele diversifica instituições, e seria a gente conseguir trazer mais do investimento que ele tem para o Inter. Esse é o caminho para a gente conseguir chegar nesses R$ 300 bilhões. 
 
HL: É, porque aí dá para oferecer um pacote bem mais interessante, com uma taxa de juros bem melhor para rentabilizá-lo mais ainda. 
 
AR: Exato, e o legal também é que na mesma linha que a gente comentou que o 60 30 30 não tem nenhuma ciência de foguete ali por trás, não tem que lançar grandes produtos, no investimento também não, assim, os produtos principais estão ali. Em 2027, atingindo esse número aspiracional, vai ter uma configuração parecida com a configuração que a gente tem hoje, a gente vai ter provavelmente 40%, se não for 40%, vai ser 35% ou 45% balanço do Banco Inter, e o restante diversificado em outros produtos que a nossa corretora vende. Então, é um pouco dessa constância de execução, disciplina, e atendendo os clientes cada vez melhor e continuar o movimento de crescimento nosso. 
 
HL: É, não pode é para de crescer, porque senão vem outro no mercado e engole, né, essa perenidade, que até o Rubens Menin, fundador do Inter no grupo MRV, ele fala muito isso comigo, “olha, o desafio é a perenidade da empresa”. Se eu olhar para o passado, tem ali aquele resultado, mas é o que eu sou capaz de performar daqui para frente”, quer dizer, e é isso aí, tem que estar sempre com esses projetos, esses planos, para poder se manter no mercado. A sua visão também é essa? 
 
AR: A visão é essa. O Rubens gosta muito de falar da questão da despersonificação das empresas, então as empresas têm que ter vida própria. Nós estamos ali ajudando e levando a maior contribuição que a gente pode todo dia para a empresa, mas para que ela possa florescer e crescer sozinha, então não depende de mim, não deveria depender do Rubens (Menin), não deveria depender do João (Vitor Menin, CEO Global do Inter), então ela é um grupo de pessoas, é o time levando a empresa para frente. A gente pensa muito nisso, na empresa perene, no longo prazo, é o que os clientes precisam, é o que a sociedade precisa, porque a empresa acaba sendo uma geradora de valor para a sociedade, né, e para quem trabalha lá e para os clientes. 
 
HL: Em tudo, né, em arrecadação, em geração de emprego, de renda, em desenvolvimento. 
 
AR: Com certeza. A gente acredita muito nisso e a gente acredita que para que isso se materialize você tem que estar inovando o tempo todo, então a gente não pode, em momento algum, se apaixonar ali pelo produto e achar que a gente já ganhou, que o futuro é o presente, a gente tem que desafiar o nosso produto, testar coisa nova, colocar coisa nova no mercado, nem tudo vai dar certo, então temos essa consciência, já tivemos produto que a gente lançou e que a gente tirou do mercado, tem produtos que a gente lançou e ainda não estão na escala que a gente gostaria, mas a ideia é ter essa disciplina e resiliência ali para, vamos dizer assim, a disciplina para não parar de inovar e a resiliência para poder ir aprendendo com a nossa forma de inovação, e tendo a paciência para que na hora certa o produto entregue, e isso já aconteceu várias vezes. Por exemplo, tem um produto, eu falei um pouco aqui sobre vale presente, né, eu falei que eu sou um fã disso, desse negócio, porque ele acaba diminuindo o custo de vida das pessoas, porque ele traz esse cashback, mas a gente lançou esse produto, se eu não me engano, em 2019 ou início de 2020, e não vendia. Vendia, sei lá, 100 por dia, 150 por dia, e hoje é um produto que a gente vende dezenas de milhares por dia, o pessoal se adaptou e viu que tinha jeito de deflacionar a própria vida comprando esse negócio, seja ali no aplicativo de mobilidade, ao invés de eu pagar direto no cartão de crédito, eu vou no Inter, compro esse vale presente, carrego a minha carteira no aplicativo de mobilidade e economizo ali, alimentação a mesma coisa. A gente tem um produto que é a conta kids, tem a conta kids e a conta Inter You, crianças e depois adolescentes, que eles usam muito, eles adoram os joguinhos, então tem esses joguinhos populares Xbox, PlayStation, eles entram lá dentro, muitas vezes não tem cartão de crédito, muitas vezes o pai quer controlar o orçamento que é gasto nisso, como que a gente faz isso? Ele entra, compra o gift card, ganha o desconto, ao invés de cadastrar o cartão de crédito no joguinho, alimenta esse saldo lá e faz isso. E, assim, eu particularmente vou ficando fanático, então eu pego, sei lá, Netflix, compro vale presente, coloco lá dentro para poder economizar. A Apple, eu compro o vale presente e coloco lá dentro. 
 
HL: São produtos que todo mundo gosta, já conhece, não precisa de apresentar nem nada. 
 
AR: Então, é um bom produto ali. Voltando para o seu ponto, né, de estar na fronteira da tecnologia e na fronteira de inovação, essa resiliência, porque tem muita coisa que a gente também muda os hábitos do mercado, o próprio sucesso do Inter é uma mudança de hábito, o cliente tinha que ir à agência e não precisa mais de ir à agência, e, assim, não precisa mesmo, né. Tem gente que gosta, mas não precisa. 
 
HL: Não tem necessidade mais, resolve tudo no app. 
 
AR: E aí a gente tem que ir desafiando os processos o tempo todo, porque a gente nunca sabe o que vai ser a próxima conta digital. 
 
HL: Vocês ficam tentando, assim, entender e descobrir e se antecipar a isso para sair na frente? 
 
AR: A gente fica e, assim, acho que um destaque aqui para o João (Vitor Menin), não tem ninguém igual, nunca vi, que não consegue parar de pensar nas formas diferentes assim do que vai ser o futuro, então, hoje uma coisa que a gente conversa muito é sobre as formas de atendimento, então não necessariamente o cliente vai ser obrigado a ser atendido no aplicativo, pode ser que ele vai querer ser atendido no WhatsApp, resolver o mesmo problema, a gente tem que muito mais seguir a necessidade e a vontade do cliente do que ele seguir o que a gente quer colocar pra ele, mas o importante é que a tecnologia por trás vai acabar sendo muito parecida, o crédito vai provavelmente continuar sendo crédito, movimentação financeira vai continuar sendo movimentação financeira, seguro vai continuar sendo seguro,  mas a forma de consumo pode mudar e a gente vê o Inter muito pronto, porque essa parte por trás de tudo é muito boa, muito redonda. 
 
HL: Tem que ter robusteza aí também para segurar esses sistemas todos, porque vai estar tudo cada vez mais na nuvem, cada vez com mais força e o povo tentando entrar nesse sistema, né. Xande, a gente já está terminando nossa conversa, passamos por muitos assuntos… a sede do Inter continua em Belo Horizonte? Ou tem uma forte tendência, o pessoal tem uma pressão enorme, até lembrando o Rubens (Menin) aqui, ele sempre fala que o Brasil não pode estar com tudo só concentrado em São Paulo, a gente tem que ter, por exemplo, nos Estados Unidos tem Detroit, tem Nova York, Chicago, você tem que descentralizar a coisa e eu vejo muito que essa é bastante a ciência do grupo. Você vai continuar com esse propósito aqui?  
 
AR: Eu não vejo, hoje, pressão nenhuma, tendência nossa de mudar a sede, a gente gosta muito de Minas, a gente tem orgulho de ter começado aqui, a empresa hoje está totalmente nacional, então temos clientes em todos os municípios, acho que falei um pouco mais cedo, global, já temos escritório em Miami, clientes no mundo inteiro.  
 
HL: Daqui a pouco está na China também (risos). 
 
AR: Vamos ver (risos), mas, assim, o centro de gravidade é aqui em Belo Horizonte, onde a gente tem a maior parte das pessoas, a gente vai continuar crescendo aqui, mas a gente vai continuar crescendo também em outras praças. Então, um ponto assim que acaba puxando um pouco do centro de gravidade para São Paulo é que os grandes bancos de varejo brasileiro acabaram se concentrando em São Paulo, então para temas específicos, onde a complexidade cresce muito, a gente acaba tendo uma demanda grande. Em São Paulo, por isso, o escritório de lá cresce, é uma praça onde a gente deve ter hoje umas 300 pessoas, então 10% do que a gente tem aqui em BH, mas a gente não vê uma necessidade de mudança de sede. 
 
HL: Tem algum sonho que você quer implementar nesse mercado financeiro, que você quer fazer a diferença? 
 
AR: O grande sonho é continuar crescendo e levando para um número cada vez maior de brasileiros uma vida financeira inteligente. Helenice, ao longo do tempo a gente foi mudando um pouco, assim, o que a gente quer. A gente começou lá a democratização bancária, que depois a gente falou muito em revolução bancária, que era a digitalização, e com tudo que a gente criou de soluções e o super app, a gente foi com esse propósito de levar o brasileiro a ter uma vida financeira mais inteligente, e hoje a gente não leva ainda nem para uma fração dos que a gente gostaria de levar, então acho que o grande sonho é levar isso para o brasileiro, é a gente levar melhores investimentos, levar menos tarifas, melhores produtos, mais economia, porque a gente acha que aí a contribuição vira um sonho que pode ser compartilhado com a população inteira né, todo mundo ganha, então vira um negócio muito mais nobre ali.