Helenice Laguardia

Helenice Laguardia

Helenice Laguardia escreve sobre Economia em Minas. Fique por dentro das atualizações do Minas S/A.

MINAS S/A

Grupo Bamaq e Uber fazem parceria em consórcio para motorista

A temporada Minas S/A Inovação tem hoje o nono episódio, com Clemente Faria Jr., CEO do Grupo Bamaq; veja a entrevista

Por Helenice Laguardia
Publicado em 11 de maio de 2024 | 09:31
 
 

Helenice Laguardia entrevista Clemente Faria Jr, CEO do Grupo Bamaq

 
normal

A temporada Minas S/A Inovação tem hoje o nono episódio, com Clemente Faria Jr., CEO do Grupo Bamaq, e vai até maio nas plataformas de O Tempo. Com sede em Minas Gerais, o Grupo Bamaq atua na revenda de máquinas pesadas, caminhões, automóveis de luxo e elétricos, consórcios, seguros e financiamentos. São 950 colaboradores no Brasil, presença em 17 Estados brasileiros e investimentos de R$ 700 milhões até 2025. Agora, Clemente vai abrir mais 18 lojas tanto de máquinas, quanto caminhões e automóveis no grupo como um todo nos Estados onde já atua. O Grupo Bamaq faturou R$ 3,2 bilhões em 2023 e a expectativa é faturar R$ 4 bilhões em 2024, uma alta de 30%. Numa outra frente de trabalho, a Bamaq Consórcio e a Uber firmaram parceria para apoiar os motoristas parceiros da plataforma na compra ou troca de carro através do consórcio de veículos com cartas que vão de R$ 20 mil a R$ 120 mil, num processo de contratação digital.  
  
HL: Como você faz, máquinas pesadas e caminhões… esse portfólio todo, como faz para diversificar e continuar tendo esse faturamento do jeito que é? 
 
CF: Essa é uma pergunta interessante e eu sempre tento explicar um pouco, assim, como a gente é organizado. Então basicamente a gente tem um negócio de distribuição de máquinas, equipamentos e automóveis, e temos ali um braço financeiro que atua totalmente em sinergia com esses negócios, além de atuar também no mercado extra-grupo, né, no mercado aberto. Então quando a gente olha numa aquisição de um automóvel, muitas vezes o cliente precisa de uma maneira de financiar aquela aquisição, e ele vai financiar isso através de um financiamento, ou através de um consórcio, ou através de um crédito mesmo que a nossa empresa vai fornecer para ele ali, máquinas são a mesma coisa, caminhão é a mesma coisa. Então o braço financeiro vem muito junto com essas operações. Quando você olha a venda de um automóvel, ou a venda de um caminhão ou a venda de uma máquina, o processo estrutural por trás ali é muito parecido. Agora, obviamente, quando você vai vender um Porsche, um Mercedes e um automóvel GWM, é uma venda que tem mais um aspecto ali de experiência, mais uma venda emocional. Quando você vai vender um caminhão ou uma máquina, é uma venda mais baseada em dados, baseada em números, baseada em performance, então é isso que muda, mas por trás é muito parecido. Então, no fundo, para resumir é aquilo, a gente é uma empresa de distribuição de máquinas, de caminhões e de automóveis, e que tem um braço financeiro que apoia esse negócio e que também atua no mercado em geral.  
 
HL: E são tickets bem diferentes, não é, Clemente? Para você comprar uma máquina a pessoa tem que fazer um planejamento, são máquinas pesadas de construção, caminhão também é a mesma coisa, ela vai ficar com ele ali por alguns anos, o carro já é essa questão aspiracional de ficar um tempo ali. Como você faz, assim, para fazer um consórcio, um financiamento para atender, para essa pessoa não ir comprar em outro lugar? 
 
CF: Então eu acho que essa é a grande oportunidade, né. Então a gente tem vários clientes em todos esses 17 estados que a gente atua com negócio de automóveis, máquinas e caminhões, e esses clientes que compram esses equipamentos em algum momento eles têm que renovar a frota. Então a gente tem os produtos financeiros para auxiliar os clientes no planejamento dessa troca, para a gente estar ali sempre sendo aquele parceiro próximo que o cliente pode falar “poxa, a Bamaq está aqui para me apoiar no desenvolvimento do meu negócio, criando soluções que me ajudam nesse planejamento”.  
 
HL: Fidelizando, né? Quer dizer, a pessoa comprou uma vez e ela continua ali, renova, faz um outro plano, espicha o tempo, né? Porque para imobilizar um capital só em uma máquina, em um carro, a pessoa não quer, ela precisa pulverizar os ativos, né? 
 
CF: É, exatamente. Quando a gente vê esse tipo de comportamento, eu acho que é aquilo, esse cliente que já comprou uma vez com a gente, ele é o cliente mais fácil da gente manter ali dentro, então ele vai sair, porque a gente falhou em alguma história. Então, o que a gente tem tentado dentro do nosso planejamento é criar soluções que criam um diferencial competitivo do cliente falar “não, prefiro continuar aqui, porque aqui eu já me resolvo, já resolvo todas as minhas dores aqui e assim a gente continua crescendo a nossa base de clientes”.  
 
HL: Ou seja, é um pacote de serviços que o Grupo Bamaq oferece que nem toda empresa pode oferecer pela robustez dela, não é? Eu ouço muitos empresários falarem, Clemente, assim “a empresa tem que focar no core business dela”, foco na atividade principal dela. Para quem mexe com uma atividade só, é tranquilo, se ela seguir aquela jornada ali, mas no seu caso, né, que mesmo tendo essa sinergia são serviços diferentes, são produtos que tem essas peculiaridades aí. Como você faz para manter o crescimento do faturamento, que a gente vai vendo que ao longo dos últimos 5 anos foi só ladeira acima, nada de ladeira abaixo (risos). Conta isso pra gente aí, como você faz? 
 
CF: Eu acho que assim, o que a gente fez bem aqui até hoje, né, e que a gente tem que investir para continuar fazendo muito bem é, primeiro, abrir negócios e expandir de maneira correta, não errar ali na expansão, e, segundo, formação de time, da gente ter pessoas que tem o nosso DNA, que tem as características do nosso modo de pensar e tudo, e que a gente pode delegar para a pessoa executar aquele planejamento, porque obviamente eu não consigo ficar vendo no detalhe todas as operações e tudo, é muito difícil, e a empresa vai crescendo, vai se expandindo, e isso torna-se mais difícil ainda.   
 
HL: Você não é aquele CEO centralizador, né? Que tudo tem que passar na tua mão, não pode passar nada sem o seu crivo. 
 
CF: Não, eu acho que a gente, no início da empresa, eu na verdade já peguei uma empresa mais desenvolvida, mas no início quando você funda uma empresa, de fato você tem que olhar de tudo, fazer de tudo ali, você não tem muita condição para delegar, mas na nossa empresa é impossível, porque são 17 estados, vários negócios diferentes, então a gente tem que ter essa estrutura de governança que permite você delegar para que a empresa cresça, porque senão é inviável, não tem condição.  
 
HL: É, e são 950 funcionários e também tem a retenção de talentos, que você tem que ter sempre para conseguir manter um time ali com histórias longas dentro da empresa, não é? Você tem conseguido isso? 
 
CF: Esse é um desafio grande, que eu acho que todas as empresas vivem hoje em dia, que é você, principalmente com o público mais jovem, você conseguir criar essa longevidade. Então a gente tentar criar programas, nós temos muito para desenvolver ainda em termos de gestão de gente, formação de gente, até porque quando a gente fala de 17 estados, você está falando de 17 culturas completamente diferentes. Às vezes dentro de um estado você tem culturas completamente diferentes, dentro do mesmo estado. 
 
HL: Você vê Minas, não é? São várias dentro de um estado só. 
 
CF: Então não é falar “vamos fazer um programa para reter gente, formar e desenvolver aqui em Minas”. É um programa. Um programa para a Bahia é outro programa. 
 
HL: Para o Sul é outro. 
 
CF: Então, assim, esse é o grande desafio nosso, como formar, como atrair as melhores pessoas. E muitas vezes também é aquilo, a gente vê um currículo e acha que assim “ah pelo currículo eu já vi que essa pessoa vai dar certo”, mas às vezes a pessoa entra dentro da empresa e não tem o…  
 
HL: O tal do soft skills, que eles falam, né? Empatia, jogo de cintura…  
 
CF: Ou às vezes até tem na outra empresa que ela estava, mas na nossa empresa é um jeito de fazer diferente. 
 
HL: A cultura é outra, né? 
 
CF: A cultura é outra. 
 
HL: Não adianta só o cara ter MBA, Pós-Graduação, Doutorado, Mestrado, né? 
 
CF: Aliás, isso é uma coisa que eu tenho visto muito hoje em dia que definitivamente isso não resolve, você vê lá o currículo e vê que tem todos esses MBA’s, Doutorados… porque às vezes eu já tive pessoas que não tinham nada, nenhum desses cursos, e desenvolveram e entregaram muito mais resultado do que quem tinha. Então realmente é super desafiador esse ponto aí de retenção, de atração de talentos. Eu acho que esse é o maior desafio de qualquer empreendedor no mundo, não é só aqui não. 
 
HL: É, em qualquer lugar, né, Clemente? Você mesmo, você tem MBA, tem curso também na Fundação Dom Cabral, mas assim, é no dia a dia ali que é a escola da vida, que vai ensinando tudo, não é? 
 
CF: No meu aprendizado, em tudo que eu passei na minha vida pessoal, profissional e no esporte também, eu vejo que a gente cresce mesmo é na dificuldade. 
 
HL: É no sofrimento, né. 
 
CF: Quando a gente está ali num momento difícil e tudo, que você precisa pôr a cabeça para pensar… às vezes eu comento com o pessoal que está entrando lá no grupo que assim, eu na minha posição não posso ter um burnout (risos), então, assim, ali você tem que se resolver, tem que fazer a coisa dar certo, aprender o que você ainda não sabe, ligar para algum contato “olha, estou com uma dúvida aqui, você pode me ajudar naquilo?”. É assim que a gente cresce, né, e eu já passei por isso muitas vezes na minha vida, em várias situações, e eu acho que ao mesmo tempo que é uma dor que a gente tem, mas é onde a gente cresce. 
 
HL: É, na humildade ali, não é? Eu achei superinteressante, fiquei impactada com você falando uma vez que você tinha aprendido com seu pai, Clemente Faria, que a vida é a arte de engolir sapo. Eu pensei assim comigo “gente, o Clemente, do Grupo Bamaq, faturando mais de R$3 bilhões tem que ter a arte de engolir sapo, quem dirá todos nós que estamos aí nessa luta”. Quer dizer, a dor é igual, né? Não dá para você virar para um cliente e falar “mas que chatice, você está querendo coisa que não existe. Para quê? Eu já faturo isso tudo, não vou aguentar encheção de saco de ninguém não”. É por aí, não é, Clemente? 
 
CF: Eu vejo que assim, a gente está num negócio e no fim do dia quem paga as contas da empresa são os clientes, né. Então lá no grupo a gente tem um respeito muito grande por essa relação, e o que a gente busca muito é criar relações de confiança com esses clientes, porque quando você cria relação de confiança o cliente vai entender às vezes um erro, ele vai ter liberdade de te ligar e te falar sempre no sentido construtivo, né. O que eu acho que a gente não pode admitir na empresa é falta de respeito, essas coisas que aí eu acho que realmente a gente não pode admitir isso daí, mas como meu pai comentava lá, né, acho que todo mundo na vida tem que saber engolir sapo, saber na hora certa qual briga ele tem que comprar, porque às vezes você não tem que comprar todas as brigas. Então eu  sempre fui assim muito na minha vida e acho que é o formato correto da gente fazer, porque todo mundo tem que passar por isso. O Presidente do Estados Unidos tem hora que tem que engolir sapo, ele não pode chegar e falar tudo que ele pensa.  
 
HL: E apertar o botão e iniciar uma guerra. 
 
CF: Ele não pode fazer isso. Então eu acho que se a maior autoridade da maior potência do mundo tem que engolir sapo, porque alguém aqui no Brasil, em qualquer lugar, não vai poder engolir, né? 
 
HL: Você está me lembrando a Michelle Obama. Eu estava lendo aquele livro do Barack Obama, ela falou assim, “o Obama tem que ficar igual num circo, um monte de prato e ele equilibrando aqueles pratos todos”, quer dizer, é isso aí a vida, né? A gente tem que ir administrando, ter calma, porque senão se inviabiliza em tudo, não é? 
 
Clemente, vamos falar de Plano Plurianual. Você vem desenvolvendo um plano aí, um investimento de R$700 milhões desde 2021, que vai acabar em 2025. Em que esse dinheiro está sendo usado? 
 
CF: São várias iniciativas, mas eu acho que as iniciativas principais, como você comentou ali, a gente passou o ano de 2020, um pedaço de 2021, dedicado em construir um Plano Plurianual para a gente poder pensar mais ali a médio prazo e tudo, e dentro disso a gente viu ali algumas alavancas de crescimento, algumas a gente já desenvolveu bem, então uma delas era ter um negócio com uma marca chinesa com eletrificação, então a gente foi atrás ali de qual era a marca que a gente entendia que tinha mais a ver com o nosso DNA e que tinha ao mesmo tempo a oportunidade. A gente viu o braço financeiro como um DNA da nossa família e também como uma oportunidade muito grande ali de alavancagem de resultados, e também aceleramos muito ali e investimos muito nessa área, e também no crescimento da Bamaq Máquinas, que atua no setor de máquinas de linha amarela, máquinas de construção, que a gente deveria expandir muito ali a nossa atuação. Então a gente muitas vezes está num Estado, por exemplo, a Bahia, a gente está ali em Salvador, mas se você não estiver em mais duas ou três cidades, você está pegando só um pedaço da economia do Estado da Bahia. Então, a gente vai fazer inclusive nesse ano um investimento muito forte nessa capilaridade das nossas lojas, crescemos também com o negócio Porsche, a gente abriu também no Estado da Bahia, e na criação do produto de assinaturas de máquinas, né. Então é um produto que demanda muito capital e a gente desenhou um produto que eu acho que tem tudo a ver com o nosso cliente moderno. Muitas vezes é o filho do fundador da empresa que era o nosso cliente, que não é mais aquele cliente que quer cuidar da máquina, ir lá na oficina, comprar peças, ele está vendo muito mais números e performance. Então a gente fez assim um investimento e vai fazer até 2025 um investimento muito forte no nosso projeto de assinaturas de máquinas.  
 
HL: É igual assinatura de carros? A pessoa vai lá, pega o carro, não se preocupa com manutenção, não se preocupa com pagamento de impostos, com nada, a empresa toma conta de tudo. Nesse caso de vocês é assim também? 
 
CF: Exatamente. Esse produto, e a gente tem toda uma tecnologia por trás de monitoramento 24 horas por dia do produto.  
 
HL: Se ele está funcionando bem, se ele está sendo bem manejado, não é? 
 
CF: Se ele está na região correta, porque máquinas você tem um fator que é muito importante que é a aplicação da máquina, então se você faz uma assinatura com o cliente e o cliente fala “ah, eu vou rodar numa operação de terraplanagem leve”, mas vai com uma máquina para mineração, você tem que ter o controle desse equipamento. 
 
HL: Porque a manutenção vai ser outra, né? Mais cara… 
 
CF: É, a precificação deveria ser diferente. Então a gente criou aí toda uma estrutura para poder ter a confiança de fazer esse investimento alto no negócio. 
 
HL: E aí, além disso, máquinas continuam sendo muito estratégicas, tanto é que vocês vão abrir mais 18 lojas, não é? 
 
CF: É. 18 lojas tanto de máquinas, quanto caminhões e automóveis, no grupo como um todo. 
 
HL: É no grupo como um todo, dos três negócios, né, eles estão pulverizados aí. A loja serve tanto à máquina como ao carro, ou ela é diferenciada, dependendo da localização no país? 
 
CF: As lojas de automóveis e de máquinas são lojas separadas, mas os produtos financeiros nossos estão em todas as lojas, entendeu? 
 
HL: Ah sim. A pessoa vai lá comprar uma máquina, mas se ela quiser tem…  
 
CF: Tem também o nosso time de consórcio, seguros e financiamentos que está em todas as lojas.  
 
HL: E aí o Grupo Bamaq está em 17 estados. Essas lojas vão ser abertas no interior de cada estado onde vocês já estão, ou vocês estão mirando em outros estados também? 
 
CF: Nesse plano que a gente vai executar, a gente começa a executar já, e já começamos alguns nesse ano, nós não vamos expandir mais a área operacional dos 17 estados. Toda essa expansão é feita dentro dos 17 estados. 
 
HL: São oportunidades. Como vocês fazem para encontrar essas oportunidades? Vocês fazem uma pesquisa de mercado, PIB, é igual ao supermercado? A gente faz lá, não pode adiantar muito senão o concorrente vai lá e coloca do mesmo lado (risos). Como é feito esse trabalho? 
 
CF: A gente faz todo um trabalho, né, primeiro de entender a nossa carteira de clientes, onde o cliente está. Depois a gente faz um trabalho também que a gente busca, nessa base de dados, qual é o perfil dos clientes que nós temos, e aí a gente com a inteligência de dados, que hoje já existe muita inteligência, a gente consegue entender o seguinte: esse mesmo perfil de cliente que eu já tenho, aonde eu tenho mais clientes desse aqui no mapa desses estados que eu estou. E aí você trabalha dentro de um raio ali de 200 quilômetros e você entende aonde você tem que estar posicionado para poder estar perto desse cliente.  
 
HL: Ah tá. Para justificar esse investimento e ter um movimento maior ali naquele estado. 
 
CF: E obviamente também você tem que tentar ler um pouquinho a visão de futuro, aonde vai desenvolver mais, porque às vezes esse trabalho vai te levar para uma região que hoje está muito bem, mas que a tendência, talvez, é ir para uma outra região, aí é aonde a gente tem que tentar pesquisar um pouco para entender melhor. 
 
HL: E o que você está entendendo do atual momento, porque máquinas pesadas e caminhões dependem muito da economia, da economia estar avançando, de ter uma taxa de juros boa para o dinheiro não ficar tão caro e a pessoa fazer aquele financiamento, previsibilidade, ambiente de negócios. Está bom? Você acha que tem muita oportunidade para crescer em máquinas e caminhões, ou no momento o pessoal está botando um pouquinho o pé no freio, não está renovando tanto a frota assim? 
 
CF: A minha avaliação, o que eu enxergo é assim: nós passamos por anos aí malucos. Com a pandemia, eu lembro lá em março de 2020, foi um dos maiores desafios meus profissionais ali de medo realmente do que iria acontecer, porque ninguém sabia, é uma coisa que acontece de 100 em 100 anos e normalmente quem tá aqui hoje nunca passou por isso antes, então é uma situação completamente fora do comum, e aí do outro lado, 3 meses depois, a coisa estava indo melhor do que antes, então aquilo criou muitos efeitos colaterais que depois a gente foi vendo o resultado disso. 
 
HL: Começou a faltar peças, condutores… 
 
CF: E depois todo mundo produz, todo mundo fala, sobra, e aí tem um ajuste de mercado. Então, assim, o que eu vejo dentro do setor, por exemplo, de máquina de construção, a gente vê assim um mercado estável neste ano, os números do primeiro trimestre mostram uma queda aí de 5%, o que não é nada representativo, ainda continua um mercado muito grande, um número de mercado muito grande, e no fundo esse cliente é um cliente que não compra por oportunidade, ele é um cliente que compra, porque precisa do equipamento para desenvolver uma obra. Então, se não tem obra, se não tem serviço, não adianta nada a taxa estar baixa que ele não vai comprar. Então isso é um mix que tem que existir dentro desse mercado. E aí o que eu vejo, assim, sempre que eu olho, estudo um pouco o mercado, o que acontece na economia para fazer alguém comprar uma máquina? A gente tem que tentar entender como funciona isso. Toda vez que eu olho isso, eu vejo que a gente tem ali as Indústrias de Extração, Indústria do Agro que puxa muito o nosso negócio de máquinas, e do outro lado a gente tem o negócio de infraestrutura, e assim, quando a gente olha mineração e o agro, está no DNA do Brasil. Então, por mais que o agro, por exemplo, neste ano tenha aí uma dificuldade, no longo prazo isso aí é uma tendência, é o DNA do Brasil. Quando a gente vai para infraestrutura, o Brasil tem tudo por fazer. No Brasil, o nível de infraestrutura que a gente tem no Brasil é nada. Então, assim, mesmo se a gente quer continuar sendo essa potência do agro, nós temos que ter infraestrutura, e para fazer infraestrutura, eu preciso de máquina e de caminhão. Então eu gosto muito de tentar pensar dessa maneira, eu acho que esse ano vai ser um mercado talvez estável, 5% para cima ou 5% para baixo, mas a coisa vai continuar. E quando você olha, por exemplo, para a área de automóveis, né, esse cliente premium é um cliente que o Brasil sempre teve um mercado bem… quase que a oferta que controlava ali qual seria o tamanho desse mercado, e eu vejo ainda muito potencial, muito cliente que às vezes não vai na nossa loja, porque tem medo de entrar e tudo.  
 
HL: É mesmo, ainda tem isso, Clemente? 
 
CF: E o cliente tem o potencial para comprar, quer, mas fica… então, assim, a gente vê que ainda tem um mercado bem grande para a gente crescer muito aí e desenvolver. 
 
HL: Queria falar então um pouco mais de carro, Clemente, porque é incrível o potencial, né. Eu lembro que em 2018 quando você abriu a primeira concessionária Porsche, você falou para a gente “já vendi 20 na pré-venda”, nem estava aberto ainda a concessionária, e assim, eu nunca esqueci disso, sendo que eram 2 top de linha, e a gente sabe que são carros de mais de R$2 milhões, e aí vai na customização ali dentro de tudo, até o pesponto lá do banco a pessoa pode customizar. O que você tem visto desse mercado? Os desafios dele, além disso aí que você falou, né, da pessoa que tem medo ainda, mas eu vejo muito que o dinheiro de quem compra esse carro mudou de mãos. Outro dia houve uma festa daquele menino que estava pintando carros. 
 
CF: O Kobra. 
 
HL: É, o Kobra. Gente e Clemente, eu olhei assim o público e falei  “nossa, que público diferente”, uma meninada de 20 e poucos anos, aí eu pensei “é a meninada do digital, né, da internet, que está ganhando dinheiro aí com dropshipping e sei lá mais o que”. Então, assim, como você faz agora para administrar esse público que é tão variado? Ainda tem lá aquele empresário tradicional, o Trader, mas tem esse público também que é super antenado nas nossas novidades. 
 
CF: É, eu vejo que assim, a primeira coisa é a gente estar muito próximo ali do nosso cliente para entender de onde que ele vem, quem são as pessoas que estão no entorno dele, como a gente traz esse cliente para experiência que a gente cria, para a gente conseguir entender até o posicionamento, porque às vezes você precisa… “ah, eu tenho que reforçar o time de vendas”. Eu tenho que entender o seguinte: qual é o nicho de mercado que eu não estou atuando, e aí depois disso eu vou escolher qual é o perfil da pessoa que eu preciso para atuar e ter entrada naquele nicho específico, porque não adianta você olhar só para um mercado. Então, eu acho que o primeiro ponto é entender bem quem é esse cliente, de onde ele vem, do que ele gosta, do que ele não gosta, para você se preparar para isso. E depois o que eu vejo é assim, tem uma questão do automóvel, tem uma questão que ela é muito psicológica, que é assim, o que vem primeiro, se é eu ter sucesso para eu poder comprar um carro desse, ou eu vou comprar o carro para depois eu crescer mais… 
 
HL: Ele vai impulsionar as minhas vendas, não é? Com esse carrão (risos). 
 
CF: Então, assim, eu já vi uma história do maior vendedor de Mercedes do mundo e uma coisa que ele fala, que ele conversa muito, e que ele vê que de fato acontece com os clientes dele é aquilo, é o cliente falar “não, se eu tiver uma Porsche, uma Mercedes, eu vou ter mais clientes”. Então eu acho que tem sim uma certa conexão em relação a isso, mas assim, o mercado é muito grande, entendeu? Aquele mercado que antigamente a gente tinha aqui em Belo Horizonte/MG que você falava “ah, eu tenho um Porsche. Tem 4 ou 5 pessoas que podem comprar um Porsche”. Isso hoje, a maioria dos clientes eu não sei qual a empresa dos clientes. Então, assim, é o desafio da gente entender de onde vem esse potencial todo, porque está aí, né. Hoje você olha nas ruas de Belo Horizonte o tanto de Porsche que tem aí. 
 
HL: Mercedes, né? 
 
CF: Eu falo Porsche , porque a gente lançou a Porsche há 5 anos atrás e não tinha, e hoje a gente vê que tem aí. 
 
HL: Você falou que o pessoal não gostava de comprar, porque não tinha uma concessionária aqui, aí tinha que ir lá no Rio (Rio de Janeiro), o pós-venda era super complicado, o pessoal ficava com medo. E essa realidade mudou mesmo, eu tenho visto muito, mesmo de entrada, digamos assim, uma Macan, o Porsche Cayenne, maravilhoso, não é de entrada nada, né, gente, mas, assim, quando vocês falam “o dinheiro mudou de mãos”, é isso? Estar em uma economia mais diversificada democratizou essa distribuição de renda para comprar um carro desse? 
 
CF: É, o que eu vejo muito disso aí, assim, eu acho que hoje o conhecimento está mais disponível. Então, na pandemia a gente viu Harvard abrindo cursos online gratuitos, então se você pegar há 20 anos atrás, ou até menos que isso, quando alguém conseguiria fazer um curso em Harvard? Então hoje o conhecimento está muito disponível e eu vejo que tem uma geração aí que vem com muita gana, talvez até um pouco por causa das redes sociais, que eu acho que tem o lado bom e o lado ruim dessa ambição, de querer falar “eu quero vencer, eu quero conquistar”, e corre atrás para conquistar os objetivos e muito desses objetivos são os nossos produtos.  
 
HL: E aí como você está fazendo? Você está pensando em expandir mais essas marcas? Você vende Mercedes Benz, Porsche e agora GWM. Conta um pouco dessa experiência de diversificar tanto no motor à combustão, como o elétrico, como o híbrido, o que você está pensando nesse leque de opções? 
 
CF: É, dentro da nossa unidade automotiva, a gente tem lá Porsche, Mercedes, GWM e a parte seminovos. Então eu vejo muita sinergia ali entre essas marcas, e para a gente também é um posicionamento interessante, porque a gente tem ali a Porsche posicionada como uma marca de luxo e esportividade, a Mercedes como uma marca muito focada no conforto, no luxo com o conforto, e a GWM numa marca com o custo-benefício interessante e com eletrificação no seu DNA, e eu vejo muitos clientes que a gente tem, que ele está com a gente nas três marcas. 
 
HL: Ah, ele quer ter os três (risos). 
 
CF: Ele tem, né, às vezes, um carro que ele usa mais no dia a dia, ou um carro da casa, tem o carro da esposa, o carro dos filhos, então a gente vê ali muitos clientes que estão em todas as marcas. Então, eu não chamo até de… é lógico que é uma diversificação, mas é muitas vezes uma complementação de portfólio. 
 
HL: E como você tem feito no pós-venda, Clemente? Tanto no elétrico, a GWM é um capítulo à parte, a gente sabe, vai ter fábrica no Brasil, não é? Parece que agora no ano que vem ou no próximo. 
 
CF: Iracemápolis, São Paulo. 
 
HL: É, Iracemápolis/SP. Até 2026 eles estão com essa fábrica, que era a antiga fábrica da Mercedes. É um dado assim, muita gente tem uma desconfiança ainda em relação à máquina chinesa, porque num passado recente eles vieram em outros produtos e depois foram embora, quem estava aí com produto ficou na mão. Qual é o recado que você tem aí para o pessoal que fica desconfiado de uma marca chinesa? 
 
CF: Ótima pergunta e eu vi isso daí que você comentou. No passado algumas marcas chinesas vieram e depois foram embora. A gente viu isso antes também com outras marcas coreanas, japonesas, né, lá mais para o passado, mas eu vejo que, assim, a marca chinesa aprendeu a fazer um carro de qualidade, com design, e num custo-benefício super interessante, com muita tecnologia. E obviamente que você tem marcas e marcas, então a gente fez um trabalho muito profundo de entender quem era o parceiro que a gente estava se propondo aí a fazer negócio, linkar a nossa marca com a marca deles, e a gente viu que é uma empresa muito focada e sabe o que quer, então a GWM é a marca líder em Pick-ups e SUVS na China, ela tem para cada duas Pick-ups que são vendidas na China, uma é da GWM, então imagina isso no mercado chinês, né. E é uma marca que veio para o Brasil não só para importar, ela veio para produzir no Brasil. A GWM tem um investimento de R$10 bilhões programado para o Brasil, vai trazer vários modelos, desenvolveu uma rede de concessionárias pelo Brasil super forte, então você olha ali e só tem grupos de renome, robustos. 
 
HL: Robustos como o seu. 
 
CF: E ela montou um time espetacular. Então você fala da parte de pós-venda, o time dela de pós-venda é um time muito bem montado, com muita gente sênior, experiente, com experiência em montadoras japonesas que são referências nessa parte de pós-venda, e eles fizeram um trabalho muito forte no pós-venda de ter todas as disponibilidades de peças. Então eles têm um centro de distribuição enorme com todo tipo de peças necessárias, e uma coisa que eu acho super interessante, a GWM não veio para o Brasil para sair vendendo um tanto de produto e depois até confundir a cabeça do cliente. Então a GWM, basicamente, tem dois produtos, que é o Ora, que é um carro para cidade. 
 
HL: É lindo, fofo demais. 
 
CF: É um carro 100% elétrico. E o Haval, que aí você tem a versão Cupê e a versão SUV normal, que todas as peças ali são intercambiáveis entre todas as versões do Haval. Então o mix de produtos dela é muito simples, o que torna também simples esse suprimento de peças e tudo para não faltar nada. E o que me deixa muito tranquilo e confortável, e está se provando isso daí, é que o Haval é um carro testado em vários países e não somente na China. Então é um carro que você vai para a África do Sul, tem muito Haval lá, na Tailândia, então é um carro que é super testado, tanto é que a gente já tem cliente lá com mais de 60 mil quilômetros com o carro, e o carro desempenhou super bem, o cliente super satisfeito.  
 
HL: Já colocou para revender. 
 
CF: Então eu estou super seguro que a gente fez esse investimento aí na hora certa, na hora que o carro chinês vem de fato para pegar o seu lugar no mercado, e tem dado muito certo assim, eu estou super satisfeito com a marca. 
 
HL: Para revenda também a pessoa não está tendo problema de desvalorização?  
 
CF: Não. Esse é um ponto importante também, o compromisso da GWM com a manutenção dos preços, e não ficar mudando o modelo dos carros, então quando eles entraram no Brasil, eles prometeram que durante três anos o Haval não iria mudar, porque é isso que muda muito o mercado secundário, você lança um carro e aí já mudou o modelo. Então isso dá muita segurança e foi feito com muito cuidado, então eu participei desde o início lá da marca vir para o Brasil e dentro do modelo de negócio deles um ponto super importante é o carro ter o valor no mercado secundário, porque ninguém quer comprar um carro e depois o carro não ter mercado secundário, mas eu acho que essa barreira já foi completamente ultrapassada. Então hoje a gente não tem nenhuma dificuldade de vender um Haval lá, porque está cheio de cliente querendo, vamos falar, esse carro já virou essa rebentação aí que essa dificuldade aí já passou.  
 
HL: Você vai abrir outras concessionárias? Porsche, Mercedes, GWM, você já pode falar assim alguma coisa ou não, ainda está em segredo? 
 
CF: A gente tem algumas coisas que a gente não pode comentar, que a gente está desenvolvendo, mas a GWM a gente vai abrir mais lojas na região metropolitana aqui de BH. Eu acho que a marca vem super bem e a gente de fato vai precisar fazer isso, já vamos fazer, então no meio do ano a gente já vai abrir mais uma loja aqui em Belo Horizonte, lá na Avenida Antônio Carlos, e depois a gente deve seguir aí com esse investimento para poder de fato cobrir aí toda a região, porque potencial tem. A marca, quando começar a vir os novos modelos também, o mercado potencial cresce mais ainda. 
 
HL: Tem mercado para todo mundo, né? Como continua tendo mercado para o híbrido, para o motor a combustão, e nisso aí você também continua fazendo investimentos em modelos desse porte também, você não vai sair desse mercado, não vai ficar só elétrico? 
 
CF: Não. A GWM é muito focada no híbrido. O elétrico é um produto dela, assim como a Mercedes também tem o carro elétrico, como a Porsche também tem, mas tem cliente para todo perfil. Tem muitos clientes que às vezes querem ter um carro elétrico, mas tem outro carro também híbrido, porque, enfim, acha que é interessante isso. Eu uso carro elétrico, então já rodei, viajo, atende muito bem, né, obviamente você tem que se programar por causa da questão da recarga, mas é uma inovação, né, e toda vez que tem uma inovação dá aquela mexida no mercado. 
 
HL: E o bom é caminhar todos juntos, né? Não dá para ter só um tipo, porque tem todo tipo de bolso, inclusive o pessoal da Uber, né, você fez um convênio com a Uber para vender consórcio, financiamento. Como foi esse convênio, Clemente?  
 
CF: É, isso foi superbacana. Na nossa unidade financeira, a gente tem lá o produto de consórcio, que a gente está nesse mercado aí há mais de 30 anos e tem uma empresa super tradicional que há pouco mais de cinco anos a gente vem digitalizando essa empresa. Então, hoje o consórcio Bamaq é 100% digital, desde a compra até a oferta de lance, o acompanhamento das assembleias, análise de crédito, envio de documentações, de fato ali a vistoria do carro, ela é toda feita digital.   
 
HL: Tudo dentro do app lá?  
 
CF: Tudo dentro do app. 
 
HL: Isso é muita inovação, né, tem que fazer um investimento grande para ter essa segurança toda. 
 
CF: Exatamente. A gente ficou aí 4, 5 anos desenvolvendo toda essa tecnologia e com isso tudo pronto a gente pode de fato acelerar ali, crescer muito rápido trazendo muitos clientes no digital, que é um braço que, apesar da gente estar fisicamente em 17 estados, hoje no consórcio a gente está no Brasil inteiro.  
 
HL: Vocês conseguem fazer negócio pelo digital…  
 
CF: A gente vende para o Brasil inteiro. 
 
HL: E aí a venda é carro, máquinas, caminhões, automóveis, motos…  
 
CF: Carro, máquinas, caminhões, automóveis, motos. E aí o consórcio é um produto muito interessante principalmente no Brasil, onde a gente tem um problema de taxa de juros elevadas, né, e da dificuldade do crédito, porque o banco fica muito receoso em fomentar a economia com medo da inadimplência e tudo, e aí é onde que o produto consórcio no Brasil se encaixa. 
 
HL: Como é que dá certo aqui, né? 
 
CF: Ele se encaixa perfeitamente. E com a Uber foi um case super bacana, porque a gente criou junto com o time da Uber um produto que foi feito… Bamaq e Uber pensaram, entrevistaram os motoristas, os usuários ali do produto para entender qual era a dor que esse usuário tinha, e a gente desenhou um produto alinhado com esse pool de usuários ali do produto para poder criar um negócio que de fato funcionasse. E a gente começou fazendo pilotos dentro de algumas regiões, e a gente abriu de fato para o Brasil inteiro há pouco mais de 2 meses e já é um baita de um sucesso. 
 
HL: Qual é o ticket médio dessa parceria que o pessoal pega? 
 
CF: O ticket médio dá uns R$50 mil, R$60 mil. 
 
HL: Tudo consórcio que o pessoal faz. Porque aí dá para planejar, né? Você pega ali, fica pagando ali uns dois anos, dá um lance.  
 
CF: E, assim, o que me deixa muito feliz ali é que eu acho que é um produto ganha/ganha para todo mundo, então a Uber ganha sabendo que tem um motorista que está querendo continuar no negócio, que está planejando a troca do carro, já está olhando lá na frente, o motorista, porque não tem que pagar um juros muito alto, porque ele tem uma ferramenta ali que ajuda ele a planejar e a guardar dinheiro mesmo, então eu vejo muito assim a dificuldade em guardar dinheiro, não é um negócio fácil.  
 
HL: É, educação financeira. 
 
CF: Então se você tem ali uma conta para pagar todo mês, você consegue formar essa poupança.  
 
HL: Tem que sobrar para aquela prestação do consórcio. 
 
CF: E aí, assim, esse dinheiro economizado no juros, ele está indo para a família desse motorista, ele está gerando muito esse bem-estar ali e aí para a gente na Bamaq, além da gente ter um negócio super rentável, para a gente é motivo de muito orgulho saber que a gente está fazendo um produto que a gente está dando mais segurança para o trânsito, porque é carro mais novo na rua, estamos tendo ali um papel de educação financeira com o motorista e de alguma forma sobra um dinheiro a mais para o motorista, que para a gente é super bacana poder participar disso e fazer um produto a quatro mãos com a Uber. 
 
HL: É, e vocês desenvolvendo e vendendo mais, vocês podem vender com mais benefícios, melhor, dilui os custos, não é? Para a Uber também. Então, assim, é uma roda que gira no sentido positivo, para todo mundo ganhar. 
 
CF: Você tem, imagina, quando você pega um Uber, todo mundo conversa com motorista e tudo, então é mais gente difundindo o produto consórcio, falando da Bamaq, então eu acho que é muito ganha/ganha esse produto e foi longa a jornada até a gente conseguir lançar, mas eu acho que é um case de sucesso aí para a gente. 
 
HL: Vocês tem quantos clientes hoje de consórcio? 
 
CF: A gente vai fechar o ano aí perto de um pouquinho mais de 70 mil clientes.  
 
HL: E tem muito potencial para dobrar isso aí, triplicar, né? 
 
CF: No mercado são mais de 10 milhões de clientes, então a gente ainda tem um market share nada perto do potencial, é um negócio de R$300 bilhões de mercado anual de venda de consórcio, então é um baita de um mercado, e a gente tem tudo para fazer, porque nós estamos com toda a estrutura montada para escalar mesmo o negócio, temos parceria com o Banco Inter também, então todo consórcio que vem de dentro do Banco Inter é um produto da Bamaq. 
 
HL: Legal isso, exclusividade. 
 
CF: A gente criou exatamente esse produto muito focado ali para grandes parcerias, exemplo do Uber e do Banco Inter, para poder escalar o negócio.  
 
HL: Bem segmentado. E aí, Clemente, esses R$4 bilhões, que é essa previsão deste ano, eles estão bem divididos já nessa questão de serviços, vendas de máquinas, de carros, como está? Está tudo mais ou menos meio a meio aí ou não? 
 
CF: A gente tem ali… hoje, o braço financeiro cresceu muito, então hoje a maior parte do nosso faturamento já vem do braço financeiro, porque o ticket médio do consórcio é um ticket médio mais alto, né.  
 
HL: Como tem sido assim o ticket das prestações? 
 
CF: O ticket médio nosso está perto de R$40 mil, R$45 mil reais, e tem muito volume, né. A gente vende um volume expressivo aí e estamos no Brasil inteiro, mas é bem equilibrado e assim, hoje, a gente conseguiu, o que dá uma certa segurança para o grupo, esse equilíbrio, o que possibilita a gente ter um ganho de escala ali, né, de diluir todos os custos que a gente tem administrativos. 
 
HL: Não ficar dependendo só de um produto, né? 
 
CF: Porque sempre vai ter algum momento que você vai ter um mercado que vai estar um pouco pior do que o outro.  
 
HL: Tem um pé do tamborete que quebra ali, né? Aí você tem que estar com os outros mais fortinhos.  
 
CF: E eu vejo que as grandes oportunidades de você crescer o seu negócio, em eventualmente aquisições, elas acontecem em um mercado mais difícil, e quando você tem um braço que sustenta no momento em que está difícil, é a hora que você pode investir para eventualmente fazer uma aquisição, ou fazer algum movimento para poder crescer o seu negócio num momento de mais dificuldades ali. 
 
HL: De baixa ali, de algum setor, de ter dinheiro em caixa, que é importantíssimo para qualquer crise, e ter para comprar ativos interessantes aí que aparecem, né? 
 
Clemente, eu queria saber um pouco da sua história. A gente que é do meio sabe, mas muita gente não conhece, quer dizer, você é um herdeiro que virou gestor e vem numa jornada de provações, de desafios que teve que assumir depois da morte do seu pai, o Clemente Faria. É um grupo que já tinha uma solidez no mercado, tinha o Banco. Conta um pouco dessa história para quem não conhece. 
 
CF: A origem da nossa empresa familiar vem do meu bisavô, que fundou um Banco há quase 100 anos atrás, foi uma pessoa super empreendedora que saiu do interior de Minas para criar um Banco que era o maior Banco da América Latina. 
 
HL: Era o Banco da Lavoura, né? 
 
CF: Banco da Lavoura. Mas meu pai sempre muito ligado também ao automobilismo. 
 
HL: É, ele era corredor também, né? 
 
CF: Ele também corria e queria ter ali a sua independência e tudo, começou com um negócio de máquinas, lá em 1974, vai fazer 50 anos já, e começou muito pequeno e o negócio foi crescendo, passou por fases difíceis do país, estava cercado de pessoas da confiança para poder crescer o negócio, e o negócio cresceu e desenvolveu. Eu nasci ali dentro das empresas, conhecendo muito bem o que se passava por ali, mas sempre ligado ali com o automobilismo, eu achava que de fato era a carreira que eu ia seguir, de piloto, não tinha planos nenhum de estar no negócio. 
 
HL: Você iria para a Fórmula 1, né? Você ganhou 3 campeonatos de kart. 
 
CF: Ganhei 4 campeonatos de kart brasileiro, fui para a Fórmula 3 sul-americana, cheguei a correr na Fórmula 3 inglesa, mas teve aquela crise de 2008, a crise americana, e eu vi que o negócio do automobilismo era muito incerto. Então eu cheguei na Inglaterra e vi que nada daquilo que eu tinha feito na minha carreira inteira tinha valor nenhum, né, era muito mais você tinha que ter o patrocínio e tudo para você poder correr lá, até porque meu pai desde 2002 não me patrocinava em nada.  
 
HL: Nossa, ele mandou você se virar! 
 
CF: Então eu tinha que me virar, correr atrás de patrocínio para poder fazer essa coisa toda acontecer, mas eu vejo que isso também foi muito importante para a minha formação, né, então eu desde muito novo tive que aprender a vender o meu projeto. 
 
HL: Resiliência, né, levar a pancada e retomar. 
 
CF: Aprender a ter o desafio em uma corrida em São Paulo, na Europa, sozinho. Então isso tudo tira a gente da zona de conforto e faz a gente crescer, foi muito importante para mim. Quando eu decidi que ia abandonar as corridas, eu montei uma empresa minha, que também não tinha nada a ver com a empresa da família, porque eu também queria criar uma jornada solo. 
 
HL: De recebíveis, né? Você falou que era uma dificuldade (risos) 
 
CF: Era uma empresa de recebíveis, é. A gente começou super pequeno, eu e mais 2 sócios, e a gente novo demais, rodando mercado. 
 
HL: Cada cacetada, né, cada não na cara, ô Clemente. 
 
CF: E a gente aprende muito com isso, então foi superimportante. Eu já conhecia bastante ali o grupo e com o falecimento do meu pai, eu tinha 24 anos, eu era muito novo, mas já tinha uma experiência tanto do esporte quanto desse empreendimento aí que eu fiz, e eu de fato consegui estar cercado de pessoas muito da confiança da nossa família, que estavam com a gente há muito anos, a gente conseguiu pegar esse legado todo que eu tive do meu pai e dar uma transformada, e hoje eu sinto que também consegui colocar um pouco da minha assinatura ali dentro. 
 
HL: Seu DNA, do que você gosta realmente.  
 
CF: Então isso para mim era supervalioso, não só de fazer um negócio próspero, mas que me deixasse muito à vontade ali. E a gente cresceu muito, então desde que aconteceu isso a empresa cresceu exponencialmente, a empresa modernizou, e eu acho que isso que é a coisa positiva. Então é você entender quais são os valores, entender de onde isso veio e como que veio, a dificuldade que foi, valorizar isso e pensar “como é que eu faço isso aqui se exponenciar, coloco isso aqui como uma empresa a nível nacional”, então esse que foi o trabalho aí que foi feito até agora e que tem muito por fazer ainda.   
 
HL: E o seu olho brilha, Clemente, quando você fala de projetos, de manter vivo o legado do seu pai, que morreu num acidente fatal de avião, em 2012, então, além de ter que conviver com essa perda, você teve que levar a empresa adiante, né. Eu vejo sempre nos seus posts que você faz questão de marcar “hoje o papai faria tantos anos, vamos comemorar”. É uma coisa que dinheiro nenhum no mundo compra, né, restitui para você essa perda? 
 
CF: É, eu acho que, assim, é o único problema que não tem solução, esse é o único problema que não tem solução, para todos os outros existe uma solução. Então a gente tem que saber lidar com isso e tentar de alguma maneira tirar as coisas boas que aconteceram, que a gente cresceu, eu vejo muito eu e minhas irmãs, a nossa relação se fortalecendo muito.  
 
HL: Você tem mais 3 irmãs. 
 
CF: Mais 3 irmãs, é. A gente se ajudando ali para superar e com certeza a gente cresceu muito, não só do lado profissional, mas muito do lado pessoal também, e eu acho sempre importante lembrar do meu pai, porque ele foi o que possibilitou a gente estar aqui e eu acho que a gente não pode nunca esquecer disso daí, temos que levar para a frente. Eu fico muito feliz, não só de eu lembrar da história do meu pai, como vários amigos, pessoas que ele conheceu há 30 anos atrás e que admiravam a história dele, e isso abre também muitas portas para mim e eu fico superfeliz dele ter esse reconhecimento aí.   
 
HL: Com certeza. Você, as meninas, todos são gestores, todos têm as suas empresas, seus negócios, desenvolvem. Você tem uma família linda, 3 meninos lindos, a sua mulher, a Raquel, também, quer dizer, tem uma harmonia aí que é uma vida completa, não é? Ela tem que ter isso tudo, não é só a questão da empresa, a família é importante também. 
 
CF: Esse é o grande segredo talvez da vida, é esse equilíbrio. A gente conseguir equilibrar, então obviamente todo mundo, a gente tem muita dificuldade também, a gente tem muitos problemas, muitas dificuldades, mas a gente tem que tentar sempre equilibrar, porque nem tudo é só trabalho e a vida passa mais rápido, os filhos crescem rápido, na hora que a gente assusta já cresceu. 
 
HL: Você está novo, 36 anos. 
 
CF: Mas eu já tenho 3 filhos, já tenho um com 7 anos de idade. 
 
HL: Dois meninos e uma menina.  
 
CF: O mais velho agora começou no kart, então estou voltando a conviver no meio que eu… estou revivendo muito ali, tentando acompanhar. 
 
HL: Levando os meninos para a empresa, lá no grupo, né, para ver. 
 
CF: Eu acho que o importante é esse equilíbrio aí, o grande segredo é a gente conseguir, e eu não sei esse segredo ainda não, porque não consigo ainda, muitas vezes eu vejo “agora é o momento que eu tenho que fazer isso”, mas do outro lado está tudo passando, então é um desafio bom aí. 
 
HL: Você ainda tem algum sonho aí, Clemente, ou é continuar nessa luta diária de fazer a empresa continuar crescendo, criar os meninos, o que você enxerga daqui pra frente? 
 
CF: Eu acho que o que eu mais busco na minha vida é felicidade, e a felicidade parece simples, mas ela não é tão simples assim de você alcançar, e aí é felicidade como pessoa, você se sentir uma pessoa realizada com tudo aquilo que você fez no lado pessoal, profissional. Então assim, eu tenho muitos sonhos, muitas coisas que eu ainda tenho que fazer, acho que a gente está só no começo de tudo que a gente tem que fazer no lado como empresa e eu também no lado como pessoa, por mais que foram muitas coisas aí desde muito novo, mas eu ainda estou numa idade que eu ainda tenho muitos sonhos pela frente. 
 
HL: Tem muita coisa ainda para você fazer pela sociedade, devolver para a sociedade tudo que vocês conseguem no progresso todo.

Notícias exclusivas e ilimitadas

O TEMPO reforça o compromisso com o jornalismo profissional e de qualidade.

Nossa redação produz diariamente informação responsável e que você pode confiar. Fique bem informado!