Livraria Leitura tem plano de crescimento com inovação

A temporada Minas S/A Inovação tem hoje o quarto episódio, com André Teles, 34, sócio-diretor da Livraria Leitura, e vai até maio nas plataformas de O TEMPO.

Empresa mineira, nascida em Belo Horizonte em 1967, a Leitura tem 114 lojas em 24 Estados e mais de 2.100 funcionários.

“Inauguramos no ano passado 12 lojas; este ano já temos nove contratos de lojas assinados e previsão de inaugurar pelo menos mais 12 unidades”, calcula o executivo.

Além dos sócios – os irmãos Belmiro, Gervásio, Marcos e Emídio –, vários dos sobrinhos, inclusive André, já estão bastante envolvidos na administração do negócio.

O modelo de atuação da Livraria Leitura também se baseia na gestão dos sócios-gerentes. 
 

A seguir, a entrevista na íntegra de André Teles.

HL: André, a Livraria Leitura é uma empresa familiar, nascida em plena ditadura e é um negócio que se perenizou, não é? Ela tem aí já quase 60 anos, o que para uma empresa brasileira é um grande feito, dada a mortalidade que a gente vê das empresas no Brasil. Conta para a gente esse início, os irmãos, a formação da empresa. 

AT: A Leitura foi inaugurada em 1967, na Galeria do Ouvidor, no centro de Belo Horizonte/MG, na época se chamava Lê, Lúcio e Emídio foram quem abriram, por isso a inicial de cada um, e no início, um pouco depois da inauguração, o Lúcio teve que sair do país, por causa da ditadura, e o Emídio comprou a parte dele e ficou com toda a Livraria. Depois o Emídio foi mexer com outros negócios, teve uma editora, teve uma construtora, e a Livraria foi passando com alguns irmãos dele que também foram em geral trabalhando lá, eles eram na época adolescentes, e depois de trabalhar lá foram pegando outras carreiras. Ali por volta dos anos 1980, o Marcos, que é o caçula dos irmãos, realmente ficou na Livraria e foi tocando, e foi abrindo a segunda loja, a terceira, a quarta, junto com o apoio de outros irmãos foi crescendo o negócio, os irmãos foram voltando para o negócio até a atualidade, né?  

HL: O ambiente foi melhorando, com outros desafios. Hoje, quais são os donos da Livraria Leitura, os sócios fundadores?  

AT: A gente tem… são 4 irmãos, né, Belmiro, Gervásio, Marcos e Emídio, e vários dos sobrinhos deles, inclusive eu, já estamos muito envolvidos na administração do negócio, já somos parte disso, e a gente tem também um modelo com atuação de sócio-gerentes. Então eles têm a maioria da composição em todas as unidades da Leitura, em várias unidades, talvez um pouco mais, talvez para algo próximo da metade das unidades, a gente encontra alguém, às vezes é um familiar com muita frequência, às vezes é um colaborador de alto desempenho, que já está há muitos anos conosco, e convida ele a ter uma participação naquela loja e realmente tocar a loja diariamente.  

HL: Agora, a Leitura tem aí quase 60 anos. Você tem 34 anos, né, André. Está aí nessa gestão já há algum tempo também. O que foi essa trajetória, do que você acompanha, da família contando das dificuldades para o negócio se firmar?  

AT: Todas as empresas têm desafios diários, então o tempo todo a gente está lutando para conseguir atender bem o cliente, para vender mais, para encontrar uma loja bonita, para fazer ela estar organizada, para fazer uma boa oferta. Eu vou te falar que historicamente a gente tem um perfil de comerciante de livreiro, barriga no balcão, atender o cliente, comprar mercadoria, essa sempre foi a característica da empresa, é algo que a gente tenta replicar com os sócio-gerentes nas diferentes unidades do país, e com os gerentes naquelas que não tem sócio, mas os desafios são desafios de todo comerciante, comprar num preço legal, fazer um bom sortimento, negociar com locador um bom custo de ocupação e atender bem o cliente.  

HL: A Livraria Leitura começou aqui em Belo Horizonte/MG, era uma livraria de rua, uma loja de rua, né?  

AT: A Galeria do Ouvidor é um centro comercial. 

HL: Que ainda existe até hoje né, gente, quem não é de Belo Horizonte/MG, mas a galeria está lá, no centro. Mudou muito o perfil dela, né? Hoje quem vai lá é outro perfil de comércio, é outra realidade, mas ela (Leitura) começou ali no centro?  

AT: E a gente teve várias unidades no centro. O comércio de varejo e o comércio de livraria mudou muito nessas décadas. A gente teve unidades, por exemplo, ao mesmo tempo na Afonso Pena, no centro de Belo Horizonte/MG, na rua da Bahia, na rua dos Tupis, na rua Caetés, na avenida Paraná, na rua Curitiba, na Amazonas, numa época em que o centro concentrava muito do comércio e no nosso segmento fazia sentido ter várias lojas em zonas diferentes do centro. Hoje tem outros segmentos que ainda fazem isso, por exemplo, utilidades domésticas ainda têm essa estratégia, e drogarias também, de ter várias unidades no centro perto uma da outra. 

HL: Para tomar o espaço ali todo, não ter o concorrente por perto, tem muita estratégia assim, né? 

AT: Porque no centro das grandes cidades, e de Belo Horizonte/MG inclusive, a cada três quadras que você anda parece que é outro bairro, o público é diferente, um fluxo diferente de pessoas… 

HL: Um ticket médio diferente. 

AT: E aí você tá na Caetés é um ticket, você está na Amazonas é outro ticket, e aí entre Caetés e Amazonas às vezes, dependendo do ponto, podem ser 3 quarteirões. Mas depois dos anos 1990, em particular nos anos 2000, a gente migrou o nosso negócio principalmente para lojas de shopping. 

HL: E por que migrou, André? Foi pela falta de segurança na rua, foi por um público com um ticket médio bem mais interessante, um fluxo muito maior, né, no shopping, ou tudo isso junto?  

AT: Para ser honesto, o que o cliente vê de diferencial… Todos nós somos clientes de shopping, né. Acho que o brasileiro gosta disso, hoje os shoppings já estão super consolidados no país, de norte a sul, de leste a oeste. 

HL: É, caiu no gosto, né. 

AT: O cliente gosta do estacionamento… Tem até aquela frase em inglês “no parking, no business”, que onde você não consegue estacionar afeta muito o faturamento do comércio, então os shoppings têm estacionamento, tem ar-condicionado, que em umas cidades é mais importante do que em outras, mas em todas as cidades é um conforto muito bom, né. 

HL: Você consegue fazer tudo ali, né? Tem um mix de lojas. 

AT: É um mix que importa. Então do ponto de vista do cliente, sem dúvida é a oferta de serviços que o shopping tem. Do nosso ponto de vista também, os shoppings atualmente, já também desde os anos 2000, são administrados por empresas, administradoras de shopping, você tem a Allos, você tem a Multiplan, tem a Iguatemi, você tem grupos nacionais, e vários grupos locais que são super importantes também, mas eles estão tentando fazer uma gestão de longo prazo. Então eles estão dispostos a dar contratos mais longos, eles às vezes procuram um mix de livrarias, porque eles acham que atrai um público… que completa esse pool de serviços, esse mix de serviços, e também porque estando em rede, a gente consegue falar com vários ao mesmo tempo. Então, quer dizer, você encontra uma administradora de shopping, às vezes você já tem 5, 6 shoppings com eles, e eles vão abrir um novo, eles vão assumir um novo, eventualmente eles te ligam, fazem uma negociação e fazem uma oferta. O valor, assim, locação em shopping não é barato. Aliás, todo mundo sabe disso, é senso comum, né.  

HL: Todo mundo reclama, todo mundo fala.  

AT: É senso comum. Mas assim, quando as duas partes querem fazer negócio, quando o locador e o locatário… o locador quer uma livraria, e o locatário quer estar num shopping, você senta numa mesa de negociação e as coisas vão se aproximando. Também, em uma administradora que já tem vários contratos, às vezes você já tem 5, 6, 7 lojas com eles, quando você vai negociar o próximo já tem ali uma jurisprudência, já tem ali um material em que você pode trabalhar, entre o preço desse, entre o preço daquele, entre a cláusula contratual desse, entre a cláusula contratual daquele. A gente tem hoje a grande maioria das nossas lojas concentradas em shoppings, que são grandes parceiros do nosso negócio. 

HL: Agora, a expansão mesmo da Livraria Leitura levou um tempo de maturação. Eu reparo que o grupo é sempre muito pé no chão, muito atento a custos, déficit, de “fechar torneiras”, não tem nada assim mirabolante, megalomaníaco, não é? É uma coisa bem do mineiro mesmo. 

AT: É do mineiro e, honestamente, é do nosso negócio. Tem gente que tem a grande oportunidade de estar num mercado muito pujante, às vezes uma empresa de petróleo, às vezes uma empresa, eventualmente, de tecnologia, que tem margens altas. O nosso mercado de varejo, ele tem margens… eu diria boas, mas também apertadas, a gente tem que ser muito seguro. Então tanto a estratégia de ter um gerente muito atuante da loja, de ter um sócio gerente nas lojas em que a gente consegue alguém adequado para preencher essa posição, de ter os acionistas da empresa muito engajados na administração, são todas estratégias, são todas características que fazem com que a gente se preocupe muito com esses custos. A gente também tem uma meta, uma prática de fechar as lojas que são deficitárias. 

HL: Isso deve doer no bolso e no coração, né? Porque uma vez eu já ouvi você falando “nossa é lindo, é como uma festa de aniversário. Tem bolo, tem bebida, tem tudo, né, tem aquela alegria, tem aquela pulsação!” 

AT: A inauguração é boa demais. A inauguração é uma festa de batismo e o dia do fechamento parece um velório. As pessoas envolvidas no projeto dedicam muita atenção àquilo. Então tanto os colaboradores que trabalharam lá, às vezes, com frequência, durante anos, todos ficam muito abalados, é um momento muito triste o fechamento de uma unidade, mas nós acreditamos também que as unidades que têm dificuldades financeiras drenam muito recurso da empresa. Então você fica tendo que pôr dinheiro lá, o que é evidente, mas além disso, você fica pondo atenção. Você fica tentando renegociar com o locador, fica tentando mexer na venda, fica tentando trocar a equipe, e aí você tem que pôr uma equipe diferente para ver se faz alguma diferença, e aí quando você decide fechar, é claro que você passa por várias etapas, não é confortável. 

HL: Não é assim de uma hora para outra. 

AT: E a gente tem aí essa ideia de tentar fechar uma unidade por ano, mas teve ano que a gente fechou zero, porque a gente conseguiu reverter com uma série de trabalhos. O processo de fechamento é péssimo, mas depois que fecha dá alívio, aí você fala “esse peso eu não estou carregando mais, eu posso focar no que importa, eu posso focar nas lojas que são boas”. E quase sempre as pessoas, a gente consegue realocar boa parte da equipe em outras unidades próximas, né.  

HL: Por que uma loja dá certo e outra loja não dá certo? Tem um estudo, né, vocês fazem um estudo de mercado, de localização, de fluxo, de gente. Pode ser imbatível “aquele shopping ali não tem erro, eles já fizeram um estudo também”, mas nem sempre acontece do jeito que vocês estavam prevendo, e na Livraria Leitura não é diferente também, não é, como todo comércio, né, André? 

AT: Sem dúvida. Primeira coisa, a gente tem obviamente, claramente, que a gente não é a prova de falhas, então assim, a gente nunca abre uma loja, e acha que ninguém abre uma filial, uma empresa, um projeto, com a intenção de fechar ou porque acha que vai fechar. “Eu tô abrindo uma empresa aqui, mas eu acho que vai fechar”. Claro que não! A gente só abre uma unidade, porque a gente acredita que vai dar certo. Agora, a pergunta é “por que às vezes dá errado?”. O desempenho da loja é muito afetado pela equipe de trabalho, mas isso é momentâneo no sentido de que a gente não fecha a loja por causa disso, a gente tenta treinar a equipe, focar nela, cuidar dela, trocar ela quando for necessário, trocar as partes dela que podem ser necessárias. 

HL: Mas o time é mais de 50% do sucesso ou do fracasso de uma loja? Ou não dá para quantificar assim? 

AT: Eu acho que não é tão óbvio, porque assim, lembrando que você tem o faturamento inteiro e aí você tem as despesas, e a diferença entre faturamento e despesas é só um pedacinho, que é a margem. Então o time, ele é muito importante nessa margem. Ele não é tão importante no faturamento inteiro, mas nessa parte aqui ele é, que você está trabalhando. Então ele influencia sim. Por sorte a gente consegue manter muitos colaboradores-chave conosco por muito tempo, eu gosto de pensar que é porque a gente é uma boa empresa para trabalhar, mas sempre tentando melhorar também e disposto a ouvir os feedbacks, mas essa questão da equipe, a gente tenta mexer nela antes de fechar uma loja. Em geral, quando uma loja fecha é um desencontro entre faturamento e custo de ocupação. A gente não está faturando bastante, em geral porque o ponto comercial nos decepcionou, nós achamos que íamos vender X, mas estamos vendendo 80% de X, vendendo 70% de X, e em segundo lugar, porque o locador está insistindo em um custo de ocupação desproporcional a esta venda.  

HL: Que suporta lá a região. 

AT: É claro que assim, quando a gente primeiro fez o contrato a gente só abriu, porque a gente acreditava que ia vender o suficiente para pagar a locação, senão do contrário a gente não teria assinado (o contrato), a gente não teria feito. Mas aí, como eu falei, a gente não tem bola de cristal, a gente tem estimativa. E quando a venda não bate aquilo que a gente queria, a gente tenta acertar com o custo de ocupação, quando isso não é possível a loja acaba fechando. 

HL: Bom, gente, a Livraria Leitura tem 114 lojas. Ela já teve muito mais, já teve um período mais favorável, ou menos, como é essa oscilação de lojas? 

AT: A gente teve aí um período em que a gente, no fim dos anos 1990, início dos anos 2000, em que a gente abria muitas lojas pequenas. E aí, todo mundo vai lembrar, que as livrarias tinham em torno de 200 metros. Depois, a gente teve no Brasil a fase das superstores, e eventualmente das megas stores. Nesse período a gente diminuiu um pouco o número de lojas, mas aumentou o tamanho delas e aumentou as vendas. Talvez ali de 2003 a 2016. Depois disso a gente diminuiu um pouco o tamanho médio das lojas. 

HL: As pessoas querem uma coisa mais intimista hoje? Eu tenho sentido isso um pouco. 

AT: O cliente se interessa muito por lojas grandes, de livraria, o que não fecha tanto é o custo de ocupação. Então os aluguéis subiram mais do que as vendas em termos reais, e aí quando você diminui o tamanho das lojas, a venda por metro quadrado aumenta e você consegue reverter um valor maior para aluguel e consegue fechar a conta. Quando a loja fica grande demais, talvez a partir de 2016, foi tendo alguns problemas. Agora, isso é de uma maneira nacional, é claro que existem pontos comerciais muito fortes que conseguem perfeitamente suportar uma loja de 1000 metros quadrados, de 1200 metros quadrados, só não é comum, não é moda. Moda no sentido de estatística, na observação mais comum, mas existem várias, dezenas até.  

HL: No Brasil que a Leitura está nessas 114 lojas, em 24 estados, quais são as lojas que performam melhor, por conta da região, e por conta do fluxo de gente, esse mix onde o custo dilui, mesmo sendo uma loja grande esse custo dilui? 

AT: São os principais shoppings de grandes capitais. É o principal shopping de Belo Horizonte/MG, o principal shopping de São Paulo/SP, o principal shopping de Salvador/BA, o principal shopping de Recife/PE, o principal shopping de Fortaleza/CE, os principais shoppings de Brasília/DF. 

HL: Onde tem renda maior, né? 

AT: Sim, essas são as lojas que mais vendem. Não necessariamente são as de maior margem, porque o locador também espera um aluguel também maior. 

HL: Ele quer faturar mais, né? O interessante, André, que eu vejo, vocês têm lojas em lugares muito distintos do Brasil. E a gente vê que o Brasil, cada local é de um jeito, tem sua cultura, não somente o seu sotaque, mas a sua renda, o seu jeito de ver o produto. O que faz essa receita dar certo? É o sócio-gestor? É o gerente que vocês pegam que já trabalhava lá, que já conhece o público, que fala a linguagem da região e sabe performar, e que vai querer fazer de tudo para aquela loja ficar para sempre dentro da Leitura?  

AT: Eu posso dizer assim, de cara, que as pessoas gostam de livrarias.  

HL: Elas gostam de lá. Assim, andar, passear, tomar um café, comer um pão de queijo, sapear os livros… 

AT: Sim. A maioria dos clientes que chegam na gente são clientes que gostam do ambiente. É claro que tem de tudo, nossos clientes são super heterogêneos. A gente agora abriu uma livraria em Cuiabá/MT, nossa primeira livraria no Mato Grosso, e aí quando inaugura a livraria as pessoas com frequência dão feedbacks. “Há tanto tempo que a cidade estava sem essa livraria!”. “Que bom que vocês abriram, vou vir aqui sempre, vou trazer meus filhos para ver a seção de livros infantis”. Então certamente o nosso ambiente favorece muito uma conexão com o cliente. Os produtos são livros, muitos clientes gostam disto. A gente também sempre tenta prestar um bom atendimento, trazer uma equipe experiente e o envolvimento dos nossos gerentes é fundamental. O gerente nosso lá em Cuiabá/MT é literalmente o rosto da Leitura na cidade, né.  

HL: Ele é da cidade, né, ele conhece… 

AT: Ele até não é da cidade, ele veio de outra unidade nossa e foi exatamente pela experiência. 

HL: Ele sabe como a roda gira na leitura, né? 

AT: Sim. Mas ele é a pessoa mais experiente da Leitura sei lá em quantos quilômetros. Talvez a cidade mais próxima seja Campo Grande/MS, que é longe para caramba de Cuiabá/MT. Então ter uma equipe bem treinada, sem dúvida, é chave em ofertar um bom serviço ao cliente.  

HL: É, isso eu reparo mesmo quando eu vou na Leitura, eu pergunto do livro e geralmente são estudantes de letras, são professores que sabem tudo dos livros, sabem os lançamentos, sabem falar sobre as obras, sabem indicar, orientar, e isso é interessantíssimo. 

AT: A equipe é heterogênea, a gente sempre tem pessoas mais e menos experientes. 

HL: Diversidade também. 

AT: Então as pessoas que tenham ido à nossa loja certamente tiveram um bom atendimento, certamente podem ter tido também um atendimento não tão bom, a gente está sempre tentando lutar para ter o melhor atendimento.  

HL: Vocês fazem sempre gestão, vocês fazem treinamentos? 

AT: A gente faz alguns treinamentos, a gente faz recrutamento, agora assim, é curioso, porque um atendimento excelente de livraria ele é muito desafiante, eu diria até um pouco impossível, no sentido de que são muito títulos e uma pessoa não é capaz de ter todo o conhecimento necessário e às vezes mesmo sendo educado e cortês, mesmo tentando prestar um bom atendimento às vezes isso não atinge toda a expectativa do cliente. Por exemplo, um cliente de medicina vai procurar um livro sobre medicina, ele provavelmente sabe muito mais de medicina do que o atendente, e aí ele pergunta uma série de sugestões sobre o livro que talvez o atendente não seja capaz de dar. E se o atendente por acaso for 5 minutos depois, tem um estudante de psicologia, e aí será que o atendente vai ser capaz de ajudar alguém em medicina e psicologia? E 5 minutos depois sociologia, e 5 minutos depois em esoterismo, e 5 minutos depois em religiões de matriz africana, em clássicos… 

HL: Dostoiévski 

AT: Em, por exemplo, literatura russa (risos). Mas é sempre um desafio, e a gente sempre tenta fazer o melhor trabalho possível e envolver os clientes nesse processo, lembrando que nem sempre é o melhor possível que o cliente quer, mas é um esforço contínuo para tentar prestar um bom atendimento.  

HL: André, vamos falar um pouquinho sobre inovação. É um setor muito tradicional, vende livros, materiais escolares, mas também é um setor que precisa estar acompanhando a inovação, seja na gestão de programas para saber onde está gastando mais, onde está gastando menos, o faturamento por metro quadrado… eu sei que no comércio, os diversos comércios que tem, cada um tem um programa. Como vocês inserem a tecnologia no negócio da Livraria Leitura? 

AT: Respondendo de uma forma um pouco mais ampla sobre inovação, eu posso dizer assim “ é uma empresa em transformação constante igual a maioria das empresas são”. Talvez a empresa em que você trabalha também seja assim, e a gente percebe que a empresa está em constante mudança. Quando você lê um relatório, uma apresentação da estratégia da empresa há 10 anos atrás, projetando o futuro, você vira e fala “caramba, o futuro foi tão diferente do que a gente projetou, do que a gente imaginou”. A gente costuma falar aqui “você tem um planejamento de longo prazo, mas o planejamento de longo prazo muda todos os dias”. Na medida em que as coisas vão acontecendo você vai mudando o planejamento.  

HL: É um plano plurianual, mas assim, diante do que a gente tem no ambiente de negócios do país, é altamente desafiador ter esse plano mais longo, né? 

AT: Isso, e ele vai mudando, né. Então a gente tem muitas inovações nas últimas décadas sobre novos produtos a serem inseridos, novas áreas de produtos. A gente pôs ali a área de CD, que é um área “quente” no início dos anos 2000, era uma área que crescia muito naquela fase, e ela acabou e aí o livro voltou a subir. 

HL: Descontinuou, ninguém comprou mais CD’s. 

AT: A gente ainda tem alguns… 

HL: O pessoal está voltando para o LP, não é? 

AT: Existe uma demanda, mas aí você tem alguma dificuldade de conseguir oferta, porque como vende pouco, não necessariamente as gravadoras produzem, e aí elas produzem poucos títulos que elas sabem que vão vender bem e aí não tem sortimento, mas é um negócio que ficou muito pequeno, ficou nichado. No início dos anos 2000, todo mundo vai lembrar aí, na sua cidade, de um vendedor de CD’s, DVD’s, era um negócio quente para a gente, e diminuiu e o livro voltou a subir. Então a gente tem inovações no mix de produtos, o que é muito comum no varejo, aliás, a gente tem inovações no formato de loja, já comentei com você como a metragem das lojas variou ao longo dos anos, a gente tem inovações no canal de venda, que a gente durante a pandemia começou a vender por Whatsapp, que isso foi crescendo. 

HL: Tem WhatsApp corporativo, ele continuou e ele funciona? 

AT: Ele cresceu muito durante a pandemia, depois ele recuou. Ele funciona igual a tudo. Quer dizer, ele funciona desde que tem alguém fazendo ele funcionar, que tenha uma equipe… 

HL: Para estimular aquele uso ali, né? Da pessoa pedir e comprar por ali. 

AT: Para atender, para vender. É um atendimento demorado, o cliente com frequência pede fotos de várias opções, fotos de vários produtos. A gente tem hoje a venda também por canal marketplace, de livros na internet, que é uma receita importante. A gente tem o nosso site, que vende livros online. A gente tem sim, você perguntou na área de tecnologia, um ERP que ajuda a administrar a empresa, a gente tem uma parte do sistema que é desenvolvido com atuação de um dos nossos sócios, que ele é programador, ele é um administrador da empresa nossa, ele é um gerente de loja, ele é um sócio de várias unidades e atua muito na programação desse sistema também. Então assim, a gente tem várias frentes de tecnologia, mas a nossa empresa não é marcada pela tecnologia, ela é uma empresa de varejo que quer ter um bom sortimento de livros num ambiente agradável e com um bom atendimento, e assim poder atender bem os clientes dos shoppings Brasil afora e das nossas lojas fora de shopping também. 

HL: Quantos itens tem em cada Livraria Leitura? É um volume padronizado ou não, tem livrarias que tem mais itens, outras que têm menos, vocês tem assim essa contagem exata? 

AT: Uma livraria média tem 25 mil títulos.  

HL: 25 mil títulos! Só de livros? 

AT: Uma livraria média nossa. Títulos diferentes. Exemplares é um pouco mais, porque na média você tem mais de 1 exemplar médio, claro. E aí a gente tem às nossas livrarias grandes com 42 mil títulos de livros.  

HL: 42 mil? 

AT: 42 mil. E a gente tem a maior delas com um pouco mais de 90 mil títulos de livros ativos. Administrar o catálogo de livros, ou acervo de livros, é muito difícil. E aí quando você compara essa quantidade de SKU’s com, por exemplo, supermercados, é um valor bem significativo, isso porque obviamente cada livro é um código de barra. E aí em uma estante, uma prateleira cabem 75 exemplares de tamanho médio. E aí podem ser 75 títulos diferentes, 75 SKU’s em uma prateleira. E aí quando você vai em outros varejos, outros mercados, a variedade é, em geral, de SKU’s menores. É um desafio grande. São lançados muitos SKU’s no Brasil, a gente não consegue absorver todos, o Brasil tem uns 200 mil títulos não educacionais ativos. A nossa loja média tem 25 mil. Mas é um desafio constante, e o acervo das lojas varia bem. Elas têm em comum, a gente tem um foco de trabalho em curva ABC em gestão de estoque. A nossa curva A são 400 SKU’s de livros, a curva B são outros 2000, então completam 2400 SKU’s . A gente foca para esses 2400 estar nacional, mas a curva C a ideia é que a loja se adapte bastante a necessidade local dela e aumente o acervo daquela área. Então uma loja que às vezes está perto de um fórum, ou está perto de um Ministério Público, ela vai ter mais Direito. 

HL: Ela vai ter muito mais livros jurídicos. 

AT: Por exemplo. E uma loja de centro talvez tenha menos infantis, enquanto uma loja de bairro tem mais livros infantis, porque tem mais clientes crianças, né.  

HL: Depende também do nível médio, do nível escolar da região, vocês levam isso em conta? Por exemplo, eu gosto muito de literatura russa, Dostoiévski e Tolstói, aí eu encontro várias edições diferentes, “não, essa é capa dura, é de comemoração. Essa daqui é mais simples. Essa aqui é a tradução diretamente do russo para o português”. Então, assim, é dentro de uma família ali de um livro, “Crime e Castigo”, por exemplo, de Dostoiévski, tem vários que você pode escolher. 

AT: Sem dúvida. O acervo é rico e é baseado em dados. Então, assim, é também tudo que vende. A gente não olha tanto a região para definir o acervo, a gente olha o que está vendendo.  

HL: Vocês têm também um programa lá que mostra, um ERP que mostra o que sai à venda, né? 

AT: A gente tem um programa para analisar os dados. A gente não está na fase da Inteligência Artificial na Leitura, todo programa tem que ser analisado por um humano, então o programa na realidade é uma ferramenta, ele é direcionado em alguns casos, em outros casos operado por um humano que está decidindo com base em dados. 

HL: Mas é lá, o que a caixa registradora registrou de que vendeu na loja física, ou que vendeu no e-commerce, né. Mas aí a loja física tem os livros, títulos, e tem os materiais escolares também que são outros itens, né, na loja, além desses 25 mil itens. 

AT: A loja média tem outros 12 mil SKU’s, entre materiais escolares, papelaria, material de escritório, presentes, suprimentos de informática, geeks e colecionáveis, bomboniere também, e brinquedos. 

HL: Essa diversificação toda no mix para poder atender esse cliente de 5 anos de idade até 90. 

AT:  A gente tinha essa ideia muito forte no passado, até o ano de 2016, de tentar ser uma loja de departamento da cultura, que o que fosse legal de cultura a gente tentaria incluir no mix . Como a gente tem diminuído um pouco o tamanho da loja média, a gente tem dado uma prioridade um pouco maior para o livro, que aliás é a nossa categoria mais resiliente. É a que mais vende, como um todo é a que mais cresce, apesar de que o livro, na verdade, é heterogêneo, são várias categorias dentro dele.  

HL: É mais de 50% do faturamento da Leitura?  

AT: 59% hoje.  

HL: E o resto é material escolar? 

AT:  Material escolar, papelaria dá 30%, e aí já chegou em 89%, e os outros 11 estão distribuídos nessas outras categorias. 

HL: E o livro didático ainda é direto da editora ? 

AT: O livro didático está dentro dos 59%. Hoje a gente ainda tem uma venda relevante de livro didático, mas menor do que já foi. Durante boa parte de nossa história, nossa empresa foi uma empresa de livro didático, uma livraria de vender livros didáticos, livros para o ensino. E isso mudou, as outras categorias cresceram mais rápido, e há alguns anos essa categoria começou de fato a decrescer. Muitas editoras tentando fazer parcerias direto com as escolas, tentando comercializar direto com os pais, e muitas ocasiões também de apostilamento e de adoções de materiais didáticos que não são livros. Apostila é o jargão que a gente usa, mas às vezes as crianças nem recebem mais apostilas, mas a gente continua usando o mesmo jargão que é uma tendência. Então o livro didático, as livrarias que dependiam muito dos livros didáticos viram essa venda diminuir ao longo dos anos, com exceções, é claro. Há regiões em que eles são muito fortes, há livrarias que ainda são muito focadas nesse segmento. Não é o caso da Leitura, a gente vende hoje principalmente livros não educacionais de todas as áreas. 

HL: Que interessante, em, André, porque a gente fica reparando e achando que o negócio principal não é mais o livro, e continua sendo, as pessoas continuam a procura do livro físico, o Kindle não significou uma ameaça, as pessoas compram mesmo e estocam em casa, depois doam. Continua o carro-chefe das vendas da Leitura é o livro? 

AT: Sim. A gente de fato está sempre muito atento a essas questões, e no passado quando veio, por exemplo, o livro digital para o Brasil, a gente pesquisou bastante esse mercado e olhou em outros países. O livro digital deu uma estacionada, é ali por volta de 6% do mercado privado de livros. 

HL: No Brasil? 

AT: No Brasil.  

HL: Só isso? Não saiu disso até hoje? É a pesquisa que tem, né. 

AT: É, bom, está nisso, e os livros impressos, hoje, vendem muito no canal online. O canal online, hoje, já vende para fins não educacionais no mercado privado, portanto sem governo e sem livros didáticos, já vende mais livros impressos através da internet do que fora dela, o online é maior. Na nossa empresa não. A nossa empresa está posicionada em shoppings no varejo tradicional, sendo que o online é 9% do nosso faturamento. 

HL: O online é 9% do faturamento da Leitura. O restante todo, o faturamento é todo loja, nas 114 lojas? 

AT: Isso. Agora no mercado editorial privado e sem livros educacionais, o mercado online já passou as vendas de livrarias físicas.    

HL: O negócio do livro, da livraria, ele continua sendo sensorial, não é? A pessoa quer ir lá, folhear, passear lá dentro, olhar todos os tipos de… um dia eu me perdi lá olhando as canetas. Os tipos de canetas que tinham. “Ah, essa daqui escreve mais macio, é mais rápido”. É muito detalhe no negócio. 

AT: São muitas opções e são muitos SKU’s. No caso do livro, a gente continua vendendo livros, o livro é o principal negócio, mas assim, dentro do livro também há muitas tendências e muitas mudanças. A gente viu, por exemplo, livros de romance erótico já existiam há muitos anos, desde o século 19. 

HL: Aí depois teve um boom, né? Marquês de Sade… 

AT: O Marquês de Sade é do século 19, salvo engano. Tomara que eu não cometa uma gafe aqui. Já é uma temática muito antiga, mas o 50 tons de cinza, que foi ali de 2011, 2012, talvez até 2013, não tenho certeza agora, reinaugurou. Aí todas as editoras voltaram a lançar muitos romances eróticos, a gente voltou a ter a sessão de romance erótico. 

HL: André, teve um outro marco também que eu sinto muito, que deu assim aquele boom nas livrarias, que foi o Harry Potter, né? Virou filme, aquela quantidade de filmes, virou franquia, e o pessoal ficava louco atrás do livro “ah vai sair um novo episódio!”. Isso também impulsionou demais as vendas, né? 

AT: O Harry Potter foi o precursor de reinaugurar comercialmente uma linha de livros juvenis. A gente sempre teve livros juvenis disponíveis, a gente não, o mercado editorial, o mundo sempre teve livros juvenis disponíveis, mas em muita associação com a escola. Talvez em sua juventude, você não descobria muitos livros juvenis sozinho, e o Harry Potter foi um marco importante, ele incentivou muito a existência de ilhas juvenis focadas nesse público e aí com muito livros depois dele. Você tem o Rick Riordan, com o Ladrão de Raios, você tem o Maze Runner, você tem o Divergente, o Convergente e o Insurgente, você tem o Jogos Vorazes, esses para falar os de aventuras, que são de meninos, de meninas tem outros tantos títulos. Essa área juvenil é outra área que cresceu ao longo do tempo, a gente, por exemplo, consegue ver com muita notoriedade a relevância dela nos eventos literários, nas bienais do Rio e de São Paulo, na bienal do livro do Rio de Janeiro, na bienal do livro de Minas Gerais, na bienal de Belém/PA, uma participação muito grande do público jovem, e uma tietagem, muitos fãs dos autores do público jovem. Você teve aí, por exemplo, a Thalita Rebouças, a Paula Pimentas, que são autores nacionais, que quando vão nesses eventos são uma atração muito significativa.  

HL: Ou noite de autógrafos, né, que a leitura faz muito nas lojas delas, talvez chame muita atenção isso. 

AT: A gente fala que o livro foi resiliente, mas não é sem mudança, é com muitas mudanças entre os gêneros demandados, entre os gêneros que existem. Por exemplo, a poesia sempre foi um patinho feio. É um livro que o livreiro gosta muito de ofertar, o editor gosta muito de providenciar e participar na produção, muitos autores gostam de escrever e o público não gostava de ler, mas recentemente a gente tem várias poesias nacionais tomando uma área, a nossa sessão de poesias tem aumentado nas lojas, temas recentes, né, como negritude, feminismo vão mudando, coisas que vendiam pouco há alguns anos que hoje vendem muito.  

HL: Gestão empresarial, ESG, autoajuda também, que tem sempre. 

AT: Livros de autores indígenas, que a gente tem alguns grandes, de autores africanos. Assim, não necessariamente esses gêmeos se tornam grandes, mas aumentaram muito. 

HL: E vai fazendo a roda girar, vai mantendo o movimento. 

AT: Então assim, o livro continua forte, mas sempre de forma dinâmica. O setor evangélico… 

HL: Que é fortíssimo também, o cristão, o católico também, não é? Padre Marcelo, Fábio de Melo… 

AT: E sempre foram livros muito focados em canais de distribuição específicos. Então você tinha as livrarias católicas, as livrarias evangélicas, as livrarias em igrejas, e hoje a gente já tem, claro que essas são super importantes também, não estou desfazendo de nenhuma delas, na livraria comum o público em geral também consome muito esses livros e mais do que no passado através desse canal de venda. As bíblias antigamente eram muito pretas, muito simples, completamente baratas, e hoje bíblias de estudo, lindas, coloridas, tem versão para mulher, com letra grande, letra pequena, para todos os gostos.  

HL: Para todos os tipos de mercado. 

AT: Então o livro continua forte na venda física, mas também muito forte no canal online e também com muitas modificações nos gêneros. É comum, e da economia da cultura, mas sempre com uma vivacidade, uma mudança contínua.   

HL: André, 114 lojas, mais de 2100 funcionários, qual é o seu plano plurianual, digamos assim, que você discute lá com os sócios fundadores, o Emídio, que eu conheço, uma pessoa maravilhosa, cabeça, genial, para crescer. Vocês tem assim “a livraria Leitura é sustentável para ter tantas lojas. Estarmos no restante do país nos outros 4 estados que faltam”, não, é em 3 estados que faltam, né? Tem um plano assim “a gente quer chegar nesse tanto de loja”, ou não, as oportunidades vão aparecendo e vai abrindo aí poucos, vai crescendo aos poucos, ou querem ficar desse tamanho que está? 

AT: A ideia de crescimento nos últimos anos tem sido… a gente inaugurou no ano passado 12 lojas, esse ano a gente já tem 9 assinadas, a gente tem a previsão de inaugurar pelo menos 12. 

HL: 12 lojas vão ser inauguradas ainda em 2024? 

AT: Incluídas as que já inauguraram. 3 já inauguraram, 6 já estão assinadas, e a gente tem um plano de pelo menos mais 3 de conseguir assinar essa previsão.  

HL: Então, assim, objetivamente esse ano ainda tem a abertura mesmo da loja, da porta da loja, de mais 9 lojas? 

AT: Confirmadas 6, previstas 9. 6 assinadas e 3 em negociação. 

HL: Então a gente tem, até o final de 2024, mais 9 lojas para serem acrescentadas as 114. Muito legal, em, e é um plano grande, porque cada loja demanda um investimento bom. Você pode falar assim, quanto é mais ou menos esse investimento? Contando com enxoval, aluguel, tudo. 

AT: As lojas variam muito por tamanho. Normalmente depende muito da condição que a loja se encontra, do imóvel. O jargão é quando a loja está em shel. Em shel é quando não tem nada na loja, ela está com cimento batido e sem prateleira, e sem nenhuma mobília, sem acabamento. E aí às vezes a gente gasta de 4 mil a 5 mil o metro quadrado, de construção civil. 

HL: Para estar com a loja pronta, né?  

AT: Sim, mas isso varia bastante, porque com frequência o inquilino anterior já ocupou o imóvel, e aí você consegue aproveitar o piso, ou consegue aproveitar uma parte da máquina de ar-condicionado, ou consegue aproveitar uma parte do sistema de prevenção de incêndios, que são aqueles sprinkler’s SPK, às vezes você consegue aproveitar o quadro elétrico, então isso varia bastante. Eu gosto de falar assim, que o nosso plano é abrir lojas enquanto der certo, a gente não tem a ideia de “ah, eu quero abrir um número x de lojas”, não. Enquanto nós encontrarmos lojas boas, viáveis, interessantes, nós vamos continuar abrindo e expandindo. 

HL: Mas não tem essa questão, por exemplo, “vamos abrir cerca de 9 lojas por ano nos próximos 5 anos”? 

AT: Existe uma previsão, afinal de contas nós temos que dimensionar uma equipe, dimensionar um capital, mas para tantos anos na frente não. Ano que vem nós temos falado em pelo menos 6 lojas, talvez 9 para 2025, apesar de que por enquanto é um plano, não está ainda em execução. 

HL: Quantas pessoas demandam uma loja da Leitura? Vocês tem mais de 2100 funcionários, abrindo essas 9 lojas em 2024 vocês vão contratar mais quantas pessoas aí? 

AT: Elas são heterogêneas e de bate-pronto assim eu não tenho um número exato, mas alguma coisa perto de 18 a 22 colaboradores por loja. Lembrando que as lojas, dependendo da cidade, trabalham até 360 dias por ano. Todas fecham no Natal, no réveillon, às vezes terça-feira de carnaval, mas o mais comum é isso, 360, 358 dias por ano, e a maioria de 10 às 22 horas, apesar de que a gente tem algumas em aeroporto, que são de 6 a 23 horas. A gente tem no fuso-horário anterior, Cuiabá/MT, Rondônia é uma hora antes, né, então a gente tem operação quase todos os dias, de 6 às 23 horas.  

HL: Ou seja, tem que ter gente praticamente em três turnos, ou não? Dois turnos? 

AT: São mais 2. Mas assim, com frequência, para economizar gente de dois turnos… 

HL: Mas tem folga né, porque trabalha domingo. 

AT: São 2 turnos, mas com frequência para economizar gente de 2 turnos você põe intermediários. Ao invés de precisar de um de manhã e um de tarde, você põe um intermediário onde ele com frequência consegue pegar os dois pontos, na hora do almoço e na hora do happy hour, né, quando você tem dois fluxos um pouco maiores na loja, dependendo das características do shopping e da loja, pode ser que um desses horários seja mais forte que o outro, mas os dois são fortes. 

HL: Lojas em aeroportos. Vocês devem aumentar ou não? 

AT: Galeão/RJ, Congonhas/SP e Confins/MG.  

HL: Tem mais algum aeroporto interessante para olhar aí ou não? É uma operação cara, não vale tanto a pena assim expandir? 

AT: Sabe, a gente está em alguns dos principais aeroportos do país, a gente conversa com outros. Tem outros aeroportos grandes, o Santos Dumont/RJ é grande, Viracopos/SP é grande, Guarulhos/SP é muito grande, o de Brasília/DF. A gente vai sempre olhando assim, mas boa parte deles já estão ocupadas por outras operadoras de vendas de livros, às vezes lojas generalistas, que vendem livros também, e às vezes só não encontra o custo de ocupação adequado. A gente gostaria de abrir mais em aeroportos, mas tem que encontrar as lojas, né. É a mesma coisa “você queria ter mais lojas de rua?”. Queria, mas alguém tem que ir lá e achar a loja, conseguir um preço bom, conseguir contrato longo, e a gente acaba focando hoje o trabalho um pouco mais em shopping, assim, porque já tem um canal de comunicação, como eu comentei, com as redes administradoras de shopping, já tem um contato comercial, e a gente acaba focando o trabalho mais aí, que é mais fácil. 

HL: Os outros Estados que vocês ainda não estão, vocês já estão prospectando sócios-gestores para participar ou não? 

AT: Os sócios-gestores convidados sempre são alguém com conexão conosco, ou são colaboradores que trabalham conosco a muito tempo, ou eventualmente são algum familiar que a gente tem confiança. A gente não está procurando abrir nesses 3 estados, que são Roraima, Acre e Paraná. Se aparecer uma loja boa a gente pode estudar, mas, assim, a gente quer abrir é loja boa, com a venda e o custo de operação proporcional a esta venda. 

HL: E quem faz o investimento também é a família, não é? São os 4 donos que tem que entrar com 51% do capital? 

AT: No mínimo 51%, mas na média dá mais. Hoje da rede inteira os 4 donos e os filhos deles tem pouco mais de 70%. O sócio-gerente, quando for o caso, às vezes ele tem uma condição de empréstimo, mas ele também faz parte do investimento.  

HL: Mas a família Teles continua como a sócia majoritária do negócio da Leitura? 

AT: É a sócia majoritária da empresa inteira e, mais que isso, em cada unidade. Essa é uma regra. 

HL: Ela tem 51%. O sócio-gestor não passa dos 49% nunca e vai continuar assim ou vocês têm, às vezes, propostas de sócios-investidores, de fundo de investimento querendo entrar no negócio? 

AT: A gente já teve algumas propostas do tipo, mas a verdade é que a nossa empresa não tem uma necessidade de capital tão grande, então não adianta a gente captar muito dinheiro, porque a gente só abre lojas que valem a pena, e loja que vale a pena não aparece o tempo todo, né. A gente tem que batalhar muito para conseguir essa quantidade de expansão, para encontrar um shopping, para encontrar um locador. Então assim, é sempre algo a ser ouvido, mas não faz muito sentido para a gente. A gente usa capital próprio, tem algum dinheiro do BNDES, mas é muito pouco. A nossa dívida líquida é negativa, a gente tem mais dinheiro em caixa do que tem em financiamento. O dinheiro em caixa não está lá à toa, a gente precisa do dinheiro para girar, é claro. 

HL: Tem que ter capital de giro, né. 

AT: Tem que ter capital de giro, mas o nosso capital de giro é maior que os financiamentos que a gente tem. Aliás, foi muito importante nos últimos anos, com juros tão altos, ainda bem que a gente usa capital próprio. 

HL: Vocês sempre têm assim um guardado? Um percentual guardado do faturamento do negócio para reinvestir no negócio e para ter o dinheiro circulante ali? 

AT: Na realidade, não é tanto uma estratégia, é uma realidade. A empresa superavitária, só abre loja que a gente acha que vale a pena, a gente está sempre buscando elas, é claro, mas se não consegue achar com tanta frequência acaba que, como ela é superavitária vai tendo dinheiro em caixa.   

HL: Foi o que fez a Leitura sobreviver na pandemia, por exemplo? Você com 34 anos foi o pior momento que você viu na sua história, mas se não fosse isso ela teria ido também “água abaixo” como outras grandes do setor também foram embora? 

AT: Olha, foi muito fundamental. É claro que eu gosto de crer que a gente tinha uma solidez suficiente para resistir a qualquer maremoto, mas esse foi uma loucura. A gente em duas semanas estava fechado em todos os estados do país, a gente tinha loja no Rio Grande do Sul fechada e tinha loja em Macapá/AP fechada, e o nosso faturamento em abril de 2020 caiu 98%. 

HL: E mesmo assim vocês conseguiram continuar? 

AT: Todos os fornecedores, obviamente o motivo era muito notório da pandemia, ninguém podia ignorar a situação, os fornecedores foram muito parceiros e muito compreensivos. A gente pegou uma parte do capital de giro e pagou à vista 50% e negociou com eles para prolongar os outros 50%. Eles também tinham necessidade de capital, porque afinal de contas não afetou só a gente, e os outros clientes deles também não estavam faturando. Então, na época, vários fornecedores gostaram muito dessa ideia, e foram semanas de muita correria, eu diria, mas deu tudo certo. Os empregados a gente teve aquele programa do governo, que a gente podia afastá-los. 

HL: É, você poderia diminuir o salário, tinha um afastamento e depois você voltava. 

AT: E o Governo Federal ia contribuir, o que foi importante para a gente naquele período. Os impostos são proporcionais, a gente não vendeu e não pagou, porque imposto é do que você vende. E o outro que é dos locadores foi um cabo de guerra, mas deu tudo certo, foram muito parceiros e apesar das incertezas apoiaram a gente naquele momento. Então deu tudo certo, a gente ter capital foi fundamental. E estamos de volta, crescendo, de novo indo bem. 

HL: Como está o crescimento da Livraria Leitura por ano? Já o fechamento de 2023 em relação a 2022, a gente já tem um cenário melhor que o pré-pandemia? 

AT: A gente tem um cenário da empresa bem melhor que o pré-pandemia, a empresa cresceu. A gente tem um cenário de uma ou outra loja que ainda não recuperou, às vezes uma loja de centro que em algum lugar do país em que um bairro ainda está mobiliariamente pior e com menos fluxo de pessoas, a gente tem uma das rodoviárias que a ainda não recuperou o fluxo de passageiros, mas sim, a empresa já se recuperou e graças a Deus é um alívio dizer que a pandemia é passado, né. 

HL: Qual foi o percentual de crescimento desse ano? 2023 em relação a 2022. 

AT: Desse ano foi 18%, 2023 em relação a 2022, de faturamento incluindo novas lojas. 

HL: É. Porque também tem o tempo de maturação da loja, né. Em 2024, você está com a expectativa boa de fechar nesse crescimento também ou pode ser até maior? Com mais abertura de lojas, né? 

AT: Ainda estamos em março, né. Os dois primeiros meses foram bons, a volta às aulas é muito importante para o nosso segmento de livraria e papelaria, mas eu acho que a gente deve inaugurar lojas um pouquinho menores do que no ano passado, então eu acho que vai ser um pouco menor, mas 18% foi muito bom, então menor eu acho que vai ser legal ainda (risos) 

HL: (risos) Pouca gente crescendo desse tamanho aí, desse tanto, né? É bem desafiador manter isso aí. 

AT: E é muito importante para a gente, que foi uma janela de crescimento, uma janela de oportunidade, é que outras livrarias nos últimos anos fecharam pontos comerciais. Então nós tínhamos locadores que gostariam de ter uma livraria no shopping, nos procuraram e a gente conseguiu fechar bons acordos. 

HL: Vocês entraram nesse vácuo, nesse gap. Vocês têm concorrentes do porte da Leitura, atualmente, no mercado? Eu acho que não, né? Com tanta capilaridade assim no país. 

AT: Não. Tem rede de livraria forte no Paraná, tem uma em São Paulo e uma no Rio de Janeiro.  

HL: Mas é tudo regional, né? 

AT: Assim, é claro que o concorrente incomoda. Então são empresas muito boas e atendem muito bem os clientes delas, mas a gente acabou no momento sendo muito maior do que outras livrarias físicas do país. A gente tem também na venda online grandes vendedoras de livros. 

HL: Vocês acham que vai dar para crescer o online ou não é interesse? É uma operação que tem vantagens em alguns aspectos, ela não tem toda aquela parafernalha de abrir uma loja física, aquele custo todo, mas também ela tem uma complexidade aí que não é da logística, da campanha publicitária? 

AT: O que a gente tem que se acostumar com o online é que é outro negócio. Então assim, tudo bem, é um negócio que tem uma área em comum com o nosso, que no caso de livros é a parte da aquisição da mercadoria e de estocagem, sim. Mas se a parte de chegar no cliente para o atendimento e vender é outra, é outro negócio. Então, encarando como outro negócio, nos últimos anos, até pelo o que eu comentei dos nossos concorrentes, a gente tem muito foco e oportunidades em lojas físicas, mas nos próximos anos a gente quer sim trazer um pouco do foco para o online.  

HL: Aumentar um pouco do faturamento desses 9% do online. 

AT: A gente tem aumentado. Para ser honesto, até a pandemia era zero. A gente abriu uma loja web por volta de 1999, ela não deu certo, a gente abriu de novo em 2001, ela não deu certo, e a gente abriu de novo e fechou em 2014, salvo engano. E aí em 2019 a gente tinha reaberto e em 2020 a gente tentou focar nesse assunto, e agora, em percentuais, cresceu muito de um ano para o outro, 9% do faturamento. Acredito sim que é uma oportunidade de crescimento, a gente tem que tentar trabalhar em algumas áreas que um concorrente não está trabalhando, a gente tem um concorrente estrangerio/nacional que na área de livros é muito importante, é muito significativo, mas tem várias áreas em que ele não está atuando. Por exemplo, a gente consegue fazer ship from store, e como a gente tem capilaridade, isso diminui o tempo de entrega e às vezes é um diferencial. A minha loja do Amazonas faz o envio de lá mesmo, ship from store é o envio da loja, o frete e o tempo de entrega ficam menores.  

HL: Vai um caminhão cheio de livros e volta vazio. 

AT:  E aí o ship from store é um diferencial que a gente consegue fazer em comparação a outros concorrentes, a gente está disposto em vender alguns pelo marketplace, desde que a gente consiga alinhar a taxa do marketplace, e por exemplo, essa gigante estrangeira não está disposta a vender nos marketplaces nacionais, e aí tem uma oportunidade de venda e pode crescer por aí, e o nosso próprio site, né. Então sem dúvida é um canal de distribuição que a gente quer crescer nos próximos anos, mas assim, as pessoas tem a ideia, igual você comentou aqui, de que economiza muito, mas honestamente o que a gente tem visto dos outros players é que cria muitos custos, só são custos diferentes. 

HL: Tem que ter Centro de Distribuição, né? Vocês têm Centro de Distribuição? 

AT:  A gente hoje está trabalhando principalmente com ship from store. Então a gente tem sim um Centro de Distribuição, mas mais da metade da venda online é de ship from store, que a gente aproveita o acervo já existente e um pouco da equipe ociosa, tentando criar poucos custos, para fazer esse envio. Mas as empresas que são disso, né, você tem aí a Americanas, a B2W, elas têm custos muito grandes, o Mercado Livre, né, elas criam centros logísticos muito grandes, elas gastam muito com tráfego pago ou com outros tipos de anúncios. E essa ideia que existia lá nos anos 2000 de que a loja online tem muito menos despesas do que a offline, já não é bem verdade, ou pelo menos não é bem realista, poderia ser teórica, mas não acontece na prática. Agora, existe sim uma concorrência de preço  

HL: Uma canibalização aí também, um leilão. 

AT: Mais significativa no online. E inclusive os livros em que isso faz muito sentido, por exemplo, livros universitários, livros de medicina, que são muito caros, quer dizer que 5% de desconto é muito dinheiro, às vezes o livro é R$800,00, R$700,00, que 5% é R$35,00, e às vezes consegue absorver um frete, porque você vai comprar um livro de R$40,00, às vezes o frete pode ser R$12,00, pode ser R$25,00, dependendo da sua localidade. Agora um livro de R$900,00, às vezes o frete pode não ser um percentual tão grande da compra. Mas, tem alguns segmentos que no online são ainda mais fortes, por exemplo, livros universitários usados por alunos desse segmento da educação. 

HL: O ticket médio na Livraria Leitura vocês conseguem ter, ou depende também de cada loja? 

AT: É uns R$75,00, esse é um ticket médio por venda e não por item. É um ticket de livraria bom, mas na realidade, na maioria dos shoppings em que a gente está, é um ticket baixo para shopping. Então a gente precisa de um volume…  

HL: Para bancar aqueles custos todos. 

AT: E não só em relação a custo, em relação a média, em relação a outras lojas. Lojas de vestuário com frequência tem um ticket médio maior, lojas de eletrodomésticos nem se fala, lojas mercadistas costumam ter tickets maiores, e aí já foi mais da metade de lojas do shopping, né (risos), porque vestuário é muito significativo. 

HL: André, uma outra curiosidade para a gente terminar o programa. Você fala em volumes também ou é um dado fechado na empresa? Assim, quantos livros vendem por ano, material escolar… 

AT: Esses a gente poderia falar, mas para ser honesto esses eu não tenho assim de cabeça. E o faturamento é mais fechado. É uma empresa de capital fechado, familiar…