A temporada Minas S/A Mercados tem hoje o segundo episódio com José Henrique Dias Salvador, 38, CEO da Rede Mater Dei, em todas as plataformas de O TEMPO. 

A Rede Mater Dei, com sede em Belo Horizonte (MG), é formada por 9 hospitais em diversas regiões do país.

A primeira unidade, o Hospital Mater Dei Santo Agostinho, foi inaugurada em 1º de junho de 1980, por seu fundador, José Salvador Silva.

O comando da rede, que tem capital aberto na B3, já está na terceira geração da família.

José Henrique conta que se prepara para fazer a expansão da companhia com a construção do Hospital Mater Dei Santana, na Zona Norte de São Paulo, com previsão de inaugurá-lo em 2028.

A previsão é de um investimento da ordem de R$ 600 milhões numa joint venture com o Bradesco.

Administrador de empresas, José Henrique está na rede desde 2006.

Em 2021, a Rede Mater Dei também diversificou o portfólio e investiu R$ 40 milhões na A3DATA - especializada na ciência de dados - uma ferramenta para o auxílio na redução de custos, ganho na eficiência operacional, e na melhoria da experiência do consumidor.

A seguir, a entrevista na íntegra com José Henrique Dias Salvador: 

José Henrique, já fiz uma entrevista com seu pai aqui há 2 anos, com o Henrique Salvador, quando ele era o Presidente, agora ele é o Presidente do Conselho, seu avô, uma pessoa maravilhosa, José Salvador Silva, quer dizer, a família toda aí e você agora no comando, terceira geração, é um desafio diário, não é? Tudo bem com você? Obrigada pela sua presença aqui! 
 
JH: Helenice, obrigado, eu que agradeço, é um prazer estar aqui representando a Rede Mater Dei. Como você falou, Helenice, é muito mais do que uma posição, é participar de um sonho, né, que foi construído pelo doutor Salvador, pela doutora Norma, com a inauguração lá em 1980, então nesse ano a gente faz 45 anos de Rede Mater Dei. 
 
HL: Nossa, é agora em junho, né? 
 
JH: Agora, no dia 1° de junho, é uma data especial, e poder estar aqui, conversar com você, é a primeira vez que a gente faz a entrevista também, para mim é um privilégio, e também poder falar para O Tempo, para a audiência do O Tempo que só cresce e que faz um serviço tão importante para a nossa comunidade, é um prazer, Helenice. 
 
HL: Que bom, José Henrique! Eu queria saber, primeiro, sobre a sua trajetória. Vi que existe uma norma na família de que tem que ter essa experiência fora do país, um MBA, tem que trabalhar em outras empresas também, né, e isso faz toda diferença? 
 
JH: Fez sim, para minha vida fez muita diferença, Helenice. Primeiro, em termos de trajetória profissional, desde muito novinho eu sabia que eu queria trabalhar no Mater Dei. Em uma certa fase pensei em ser médico, quando eu estava ali na minha adolescência, depois eu vi que eu não tinha o tino para isso, e eu vivia muito dentro do Mater Dei desde muito novinho. 
 
HL: Você ia para lá? 
 
JH: Eu ficava com meu pai, era uma forma inclusive de eu ver mais meu pai, ele sempre trabalhou muito, então sempre esteve muito no hospital como médico e gestor, e era uma forma de eu estar ali mais próximo também e a partir daquilo ia conhecendo. O doutor Salvador tem uma frase onde ele fala que a gente só ama o que a gente conhece, então eu tive a oportunidade de conhecer para depois, ao longo do tempo, amar também a Rede Mater Dei. E aí eu defini, quando eu fui crescendo, que eu queria fazer Administração, tinha um espaço inclusive para ajudar a família através da parte administrativa, na gestão, em um determinado momento eu fiz também Direito, então fazia duas faculdades, fazia Administração de manhã, no Ibmec, aqui em Belo Horizonte, fazia Direito na Federal à noite. Foi passando o tempo, passou um ano e meio mais ou menos nessa função, e eu decidi por interromper Direito para começar a fazer o estágio no Mater Dei, isso foi em 2006. E aí eu passei por todas as áreas do hospital, desde as áreas do backoffice, mas muito próximo também da produção, entrava no Centro Cirúrgico, CTI, ficava junto ali do dia a dia da instituição, fiz esse job rotation, que chama, como um trainee na instituição por mais ou menos 2 anos, e aí eu me mudei para São Paulo em 2008. Eu fiquei em São Paulo de 2008 até 2010 trabalhando no Dasa, que na época já era a maior rede de laboratórios do Brasil, depois fiquei 6 meses no Hospital Sírio Libanês na área de Qualidade, Padronização e Processos, e depois um ano e meio no Einstein. Eu entrei no Einstein como estagiário, na área de Planejamento Estratégico, fiquei 6 meses e fui contratado para uma área nova chamada Economia da Saúde, foi meu primeiro cargo no CLT. Eu fiquei lá até 2010, quando retornei para a Rede Mater Dei para um cargo de liderança e aí começa a minha vida como gestor efetivamente da Rede Mater Dei. Em 2014, eu fui fazer um curso nos Estados Unidos, um MBA na Universidade de Columbia, em Nova York, né, uma ivy league, fiquei lá por 2 anos, retornei em meados de 2015. 
 
HL: Você teve vontade de ficar lá ou não? 
 
JH: Não, e já fui para lá sabendo que eu ia fazer o curso, ia me preparar para voltar para a Rede Mater Dei. Isso é algo que sempre eu pensei, o quanto essa minha formação, ou parte da minha formação, sempre que eu estava lá eu pensava na Rede Mater Dei. “Bom, estou vendo isso aqui, como isso pode ser aplicado”, e nesse período, mesmo fora, estive sempre muito próximo do hospital, das pessoas, dos gestores para que a gente pudesse continuar contribuindo no dia a dia da empresa. Então, eu retornei em 2015 como Diretor Comercial da Rede Mater Dei, fiquei 1 ano, depois fui transferido para Diretor de uma das nossas unidades, o Mater Dei da Avenida Contorno, onde fui Diretor Geral de 2016 até 2020. Em 2020, no nosso processo de expansão, eu fui convidado pela família para assumir a Diretoria de Operações da Rede. Então, os hospitais, a partir dali a gente já tinha o Mater Dei da Contorno, o Mater Dei do Santo Agostinho, o Mater Dei Betim/Contagem, o projeto do Mater Dei Salvador, naquele momento… 
 
HL: Já tinha uma capilaridade, né, tinha que ter um comando, um direcionamento, né? 
 
JH: E a gente estava preparando a Rede para poder crescer nas aquisições dos outros hospitais. A gente comprou 5 hospitais naquele momento, então precisava de uma Diretoria de Operações para supervisionar esse projeto, e eu fiquei nessa posição de 2021 até 2023. Em novembro de 2023 nós fizemos a transição, eu fui convidado para assumir a cadeira de CEO da Rede Mater Dei, o doutor Henrique assumiu como Presidente do Conselho da Rede Mater Dei, e estamos aí desde 11/2023 nessa posição na companhia, tentando implementar também algumas novidades, algumas novas ideias, mas sempre num projeto de continuidade, acho que isso é um dos pilares, um dos diferenciais da Rede Mater Dei, a gente constroi em cima daquilo que as outras gerações trouxeram e a gente tenta sempre continuar seguindo com os valores e princípios que nortearam a fundação da Rede Mater Dei. 
 
HL: É, isso eu reparo muito em você, José Henrique, que tem um discurso de continuidade, não é? Não é assim “ah não, eu cheguei agora e eu quero fazer tudo diferente”, aí a empresa cada hora está de um jeito, então não dá, tem que ter linearidade. 
 
JH: É isso mesmo, Helenice, o Mater Dei não é um projeto de uma pessoa, não é um projeto de um gestor, não é um projeto de um líder, é uma construção conjunta, é assim que a gente vê. A gente tem uma felicidade muito grande ter o doutor Salvador com 93 anos muito presente. 
 
HL: E ele está bem, não é? Eu o vi na inauguração do Mater Dei Nova Lima, e ele falou “não vou usar esse negócio, esse equipamento aqui…” 
 
JH: O teleprompter, ele é isso mesmo, e ele é assim, é genuíno, é sempre muito presente, puxa a nossa orelha quando precisa, dá dicas de coisas que ele está vendo, que ele acha que podem ser melhoradas, é uma personificação dos nossos valores. Então, a gente tem gestores antigos e gestores novos, alguns inclusive de outras regiões. Quando eles se encontram com doutor Salvador, a gente tem a oportunidade de eles escutarem o doutor Salvador e é muito mais fácil para a gente poder disseminar a cultura e valores da Rede Mater Dei ao longo do tempo. A mesma coisa com o doutor Henrique, a doutora Maria Norma, a doutora Márcia, que são pessoas também tão relevantes aí para o dia a dia da Rede Mater Dei, e é o que eu te falei, a gente trabalha juntos, a gente trabalha unidos, a gente divide muito, inclusive, as questões para que a gente possa seguir também no projeto de construção conjunta. 
 
HL: E aí, a formação societária do Mater Dei continua com a família na sua maior parte das ações, mesmo com capital aberto na bolsa, na B3, em São Paulo. Essa formação vai continuar assim? 
 
JH: Nós fizemos a abertura de capital em 2021, abril de 2021, e naquele momento a gente fez uma abertura de capital no limite do free float, né, que é o que a B3, que regula inclusive o novo mercado no qual nós estamos inseridos, pedia naquele momento. Hoje, cerca de 20% das ações da Rede Mater Dei estão no free float e 80% das ações da Rede Mater Dei estão com a família. A gente, inclusive, está crescendo um pouquinho essa concentração na família, nós estamos com um programa de recompra aberto nesse momento, então a família tem uma presença, inclusive, acionária, uma concentração acionária muito grande na empresa e pretendemos continuar assim, principalmente porque a gente acredita que uma empresa como a Rede Mater Dei, uma empresa que nasceu familiar, ela ter a presença da família próxima no dia a dia nos ajuda a dar uma visão de longo prazo mais estruturada para a empresa. Então, a gente pretende ter, ainda, uma concentração importante da família na empresa.  
 
HL: Mas, assim, sair do mercado da B3 não, né? Por enquanto não tem isso? 
 
JH: Não temos. A gente vive, nesse momento, na economia brasileira o momento de uma certa desconfiança maior em relação ao mercado de capitais, não diria nem desconfiança, né, mas pela curva de juros do que a gente vê no país a pessoa acaba indo mais para a renda fixa, e as pessoas têm uma propensão a assumir menores riscos apostando em empresas, na renda variável, isso é natural e isso assola toda a Indústria, o mercado brasileiro, mas o mercado brasileiro é cíclico, resiliente e já demonstrou isso em diversos momentos também da história do Brasil.  
 
HL: O tanto de plano econômico que já teve, seu avô viu todos, em 45 anos, seu pai também, você já começa a ver agora, né, viu na pandemia. 
 
JH: Exatamente. E aí, esses momentos são momentos em que a gente tem a oportunidade, inclusive, acreditando na empresa, de aumentar nossa exposição, mas não temos nenhum tipo de plano de fazer com que a empresa não seja pública. 
 
HL: José Henrique, agora me conta sobre esse projeto de São Paulo, eu estou doida para saber os detalhes, porque teve um anúncio, o Mater Dei Santana, em São Paulo, numa Join Venture com o Bradesco. Como vai ser esse hospital? 
 
JH: Helenice, esse é um projeto muito especial para a gente, realmente. O Mater Dei Santana, na região norte de São Paulo, que é uma região de mais ou menos 2 milhões de habitantes, então é quase uma nova cidade, é quase uma Belo Horizonte, guardadas as diferenças, com cerca de 600 mil vidas, de beneficiários de plano de saúde que a gente atenderia, que é, de certa forma, o nosso mercado endereçável , é uma região que não está tão bem servida de hospitais, não têm hospitais da qualidade daquele que a gente vai implementar também, e nós conseguimos é ir para essa região numa parceria com um cliente/parceiro relevante da Rede Mater Dei, que é o Bradesco. Então, o Banco Bradesco tem um braço imobiliário que detém e constroi estruturas imobiliárias, então eles vão construir o hospital numa estrutura de B2B eles vão alugar esse empreendimento para uma joint venture que é operada pela Rede Mater Dei em parceria com o Bradesco Saúde, num veículo chamado Atlântica, e nós vamos, a partir disso, ter a obrigação e o direito de também de operar esse hospital, que vai se chamar, então, Mater Dei Santana. É um hospital de mais de 250 leitos, com mais de 40 mil metros quadrados de área construída, um hospital completo, com pronto- socorro, medicina diagnóstica, cirurgias de alta complexidade, com salas muito bem preparadas, oncologia, um complexo oncológico também importante, um ambulatório também atrelado a esse hospital, então tem tudo para ser uma grande referência ali pra região norte da cidade de São Paulo, e representa para a Rede Mater Dei a nossa cidade na no principal Estado em termos de recursos financeiros do País. Então, nós estamos muito animados, é a criação de um novo hub, como a gente chama, né, de saúde, de ter a Rede Mater Dei presente, e a partir dali a gente capilariza mais, também, os nossos trabalhos para aquele Estado. 
 
HL: Lá em São Paulo, o Mater Dei Santana, você falou que tem 40 mil metros quadrados? 
 
JH: Mais de 40 mil metros quadrados de área. 
 
HL: Então é um hospital que pode, também, ter várias fases de expansão, ele tem para onde crescer, não é? Essa primeira fase de área construída vai ser de quanto mais ou menos, você já tem o projeto pronto ou ainda está sendo delineado? 
 
JH: A gente está na fase de finalização do projeto, mas já está pronto, a gente já está por poucos detalhes ali. O projeto nasce, o hospital é todo construído e a gente vai abrindo alas aos poucos, a gente sempre faz assim nos nossos projetos, essa é a vantagem do greenfield, do projeto novo. Alguns hospitais cresceram muito ao longo do tempo através de uma estrutura antiga, fazendo outras adaptações. Agora, esse é um projeto que a gente constroi ele inteiro, os fluxos muito bem definidos, muito pensados e ao longo do tempo a gente vai ali inaugurando as alas à medida que o movimento vem. 
 
HL: E aí os custos também podem ser bem mais planejados, né, já numa estrutura dessa. Quer dizer, R$ 600 milhões, esse dinheiro é de quem? É do Bradesco ou é do Mater Dei, ou é dividido? 
 
JH: É da BSP, que é uma empresa do grupo Bradesco. Esse valor de R$ 600 milhões é uma previsão, a gente não tem esse número ainda, porque ainda está na orçamentação da obra, são valores análogos a outras construções que a gente está vendo no Brasil hoje em dia, então por isso esse número. Esse número é feito, então, pelo Bradesco, por esse veículo, e a gente remunera esse investimento através de aluguéis que são pagos pela operação do hospital. 
 
HL: Quando ele começar a funcionar, em 2028, o Mater Dei vai pagar um aluguel mensal para o Bradesco? 
 
JH: Exatamente, é isso aí. 
 
HL: E vai ser um hospital com quantos funcionários e quantos médicos? Vocês já têm também isso definido? 
 
JH: Temos. É um hospital para ser faseado, mas um hospital desse porte é um hospital para ter uns 1.500 colaboradores, mais ou menos, diretos, e ali devem passar mais de 5 mil médicos também nas diversas especialidades. É um hospital geral, como eu disse, é um estoque, nós vamos ter um ambulatório, vai ter um pronto socorro também robusto, um pronto-socorro para atender a mais de 600/700 pacientes por dia, como a gente já tem aqui nos hospitais da Região Metropolitana de BH, então são números vultosos para uma operação tão importante ali na região. 
 
HL: Esse Mater Dei Santana caminha para ser o maior hospital da Rede Mater Dei? Do jeito que vai sendo feito. 
 
JH: Não, nós temos hospitais maiores. A gente, especialmente, 2 hospitais que são maiores em termos de área construída, que é o Mater Dei da Contorno, são 61 mil metros quadrados de área construída, e o Mater Dei Salvador, são 70 mil metros quadrados de área construída, cada um com cerca de 350 leitos, então maior do que esse de Santana.  
 
HL: Agora, dado o mercado de São Paulo, que a gente tem aí quase 10 milhões de vidas com plano de saúde, pode acontecer aí um escalonamento? Ou ter outras unidades em São Paulo conforme o resultado, o Bradesco vira e fala “vamos fazer outro lá em outro bairro”, pode acontecer? Não está descartado?  
 
JH: Pode acontecer. Primeiro, eu acho que num médio prazo esse hospital de 44 mil metros quadrados, que é esse que a gente está construindo, ele vai ficar pequeno, então nós vamos acabar tendo que crescer também e a gente tem alguns terrenos no entorno que podem ser aproveitados também para isso no futuro, sabe? E tem outras possibilidades em São Paulo, que é uma cidade que está relativamente bem servida de bons hospitais em algumas regiões, mas a gente enxerga, também pelo tamanho da cidade, que existem ainda alguns vazios assistenciais que podem ser preenchidos e nós vamos com apetite para poder crescer. Nós estamos nos estruturando, durante todo esse processo, para a gente ter a capilaridade e a robustez financeira necessária para que a gente possa crescer e possa também abrigar aí outras regiões. 
 
HL: E o jeito Mater Dei de ser, que a gente vê aqui em Belo Horizonte e em outras regiões, vai continuar o mesmo ou vocês podem abrir o hospital para atendimento da rede SUS? Vai continuar um hospital de alta renda ou vocês vão diversificar esse portfólio aí? 
 
JH: Helenice, ao longo da história a gente já foi de certa forma diversificando. Se a gente for ver, por exemplo, hoje a gente tem várias empresas que a gente atende, desde o presidente da empresa ao chão de fábrica, isso acontece, por exemplo, com as autogestões. Empresas como a Vale, a Cemig, a Copasa, a própria Fiat, vizinha aqui também, a gente atende toda a gama de funcionários que tem ali. O jeito Mater Dei é muito mais do que hotelaria ou muito mais do que a parte física do que encontra, é um jeito de atender com alguns princípios. Então, o primeiro princípio é a gente ter uma qualidade assistencial diferenciada, algo que a gente não abre mão, independente de qual unidade a gente está e para quem a gente vai servir, é a qualidade intrínseca do produto, de certa forma, que a gente entrega. O segundo, que está no jeito da Rede Mater Dei, é a gente prover uma experiência percebida pelo cliente de forma diferenciada, isso sim tem um pouco de hotelaria e estrutura, mas tem muito em relação a forma com que as pessoas atendem aos nossos pacientes, isso é treinamento, isso é trazer gente que gosta de atender gente com calor humano, então isso também está no nosso DNA. Está também no nosso DNA a gente ter sustentabilidade financeira, porque nós precisamos ter constantes investimentos para poder fazer com que as nossas estruturas sejam também estruturas que ao longo do tempo permaneçam, e o jeito Mater Dei também é cuidar das pessoas que atuam na Rede Mater Dei, o cuidar de quem cuida também é fundamental. Então, esses pilares são pilares replicáveis para diversos projetos que a gente tem, independentemente do tipo da unidade ou da localidade onde a gente se encontra, né. Hoje, a gente tem unidades, por exemplo, que foram adquiridas, 2 na cidade de Uberlândia, 1 em Goiânia, 1 em Feira de Santana, são praças diferentes, são planos de saúde diferentes, são tickets médios, inclusive, diferentes em cada um dos hospitais, mas esses pilares precisam permanecer em cada um deles, senão a gente não está crescendo como Rede. A gente precisa crescer como Rede, adaptado, sinérgico, uma rede de hospitais que trabalham em conjunto. 
 
HL: E a marca tem que ser a mesma, não é? Em qualquer lugar do Brasil. 
 
JH: Exatamente. 
 
HL: Uma curiosidade, José Henrique, essa parceria com o Bradesco já é antiga, vocês já atendem a Bradesco Seguros, os pacientes da Bradesco Seguros há muito tempo. Passa pela cabeça de vocês ter uma parceria ainda maior com o Bradesco, ele entrar como parceiro mesmo, como parte acionista ou não, essa conversa não está no escopo da rede? 
 
JH: Por enquanto não, não está no escopo, Helenice, mas a gente é muito próximo das operadoras que são parceiras nossas de longa data. Da mesma forma que a gente fez essa joint venture com o Bradesco em São Paulo, a gente tem outras conversas com outras operadoras parceiras também para a gente poder estudar outros projetos, não tem a necessidade de ser apenas com uma operadora. Em relação a movimento societário, não tem nada sendo discutido nesse exato momento. 
 
HL: Mas vocês devem ser bem assediados. 
 
JH: É, um pouquinho, às vezes. 
 
HL: Porque a rede é muito forte, a marca foi muito consolidada ao longo dessas mais de 4 décadas. 
 
JH: Mas, assim, para a gente poder atrair o investidor ou trazer o recurso, a gente tem que também entender claramente os usos do recurso, e hoje a gente está muito focado no valor 
que já existe na companhia, sabe? Essa é a nossa prioridade, a gente cresceu muito rápido. Em 2021 eram 3 hospitais, hoje são 9, então é o momento de a gente amadurecer cada uma das unidades nossas, e para isso a gente precisa muito mais de relacionamento, de estar próximo, de ajustar os processos, de conseguir atrair equipes médicas, encantar o paciente, do que sair fazendo vários investimentos. Então, a sociedade, nesse momento especificamente, faria sentido em algum momento se for para a gente poder dar outros passos. Isso pode acontecer no futuro, mas não tem nada no momento em discussão  
 
HL: No momento é a rampagem mesmo, que vocês querem fazer de uma maneira consolidada, sem ficar muito alavancado no mercado, devendo muito, para poder ter uma… você estava falando, fazer um enxoval de um hospital é mais de R$ 50 milhões, só de equipamento, e depois renovar esses equipamentos todos também, o custo é altíssimo. 
 
JH: E nós fizemos muitos investimentos nos últimos anos, Helenice. Então, nós abrimos há 5 anos atrás o Mater Dei Betim/Contagem, depois há 2 anos e meio atrás o Mater Dei Salvador, há meses, em agosto de 2024, o Mater Dei Nova Lima 
 
HL: O hospital demora quanto tempo, José Henrique, para maturar? 
 
JH: Normalmente ele matura entre 8 e 10 anos, cada um dos projetos, então é longo os processos de amadurecimento. Os nossos hospitais, inclusive, estão amadurecendo mais rapidamente do que alguns desses.  
 
HL: Pois é, eu estava vendo essa sua observação na divulgação de resultados, que está, assim, já surpreendendo. Salvador, por exemplo, já está numa fase boa. 
 
JH: Salvador está indo muito bem. Apesar de ser uma praça nova, uma praça que a gente não tinha ainda muita experiência, mas nós encontramos uma veia relevante em Salvador. Salvador é uma cidade grande, são 3 milhões e 500 mil habitantes, o percentual de pessoas com plano de saúde é menor, mas a quantidade é maior, então nosso mercado endereçável é maior do que a gente tem em BH, especificamente. 
 
HL: Ou seja, o ticket lá é maior também? 
 
JH: O ticket lá é maior, é uma praça que por ter uma concentração maior de alguns planos específicos tem um ticket médio um pouco maior do que a gente tem em Belo Horizonte, especificamente, com equipes médicas também muito bem formadas, médicos que fizeram a formação fora do Brasil, fizeram formação nos melhores centros brasileiros e que são muito bem formados, e também uma população que esperava uma qualidade ainda maior em termos de estrutura, processos e de um equipamento hospitalar que a gente levou pra lá, então está indo muito bem. 
 
HL: Tem também Nova Lima, é interessante. 
 
JH: Você esteve lá com a gente, né, Helenice? 
 
HL: Estive, e que hospital lindo, parece hotel, que coisa bonita, chique, um pé direito maravilhoso, dá uma sensação gostosa na gente. O que você pensa, assim, para a Região Metropolitana de Belo Horizonte? Quer dizer, faltava um hospital desse porte em Nova Lima, aliás, todos os grandes players estão indo pra lá, é a cidade com maior renda per capita do país, né. O que você está achando de Nova Lima? 
 
JH: Gostando muito. Já tem alguns anos que a gente estuda um projeto para lá. A gente primeiro estudou um projeto via crescimento inorgânico, uma aquisição para Nova Lima. Depois nós estudamos, em um determinado momento, fazer uma unidade avançada para lá, para estar mais próximo daquela população, mas quando a gente viu o que estava acontecendo com aquela região em termos de transformação de renda, em termos de moradias, de concentração de população também, a gente viu que cabia uma unidade hospitalar. Nós fizemos a aquisição de um imóvel, onde no passado funcionou a Faculdade de Administração da Milton Campos, nós compramos aquele imóvel e o transformamos numa unidade hospitalar, são 120 leitos, mas de altíssima resolutividade, um pronto socorro que atende a todas as especialidades. O ambulatório, eu estou vindo de lá hoje, inclusive, está lotado, com grandes referências médicas que nos procuraram e a gente procurou para poder atender também naquela unidade, medicina diagnóstica com todos os exames, e tem me surpreendido muito positivamente o quanto a população abraçou o hospital e está satisfeita com ele. Para você ter uma ideia, a gente mede a satisfação de quem é atendido na unidade através do NPS, que é net promoter score, e lá em Nova Lima é acima de 86 o número, assim, é uma referência do que a gente tem, inclusive entre outros hospitais de referência do país. Então, está começando muito bem, estou muito animado viu, Helenice. 
 
HL: Isso é bom. A taxa de ocupação você também fala na divulgação de resultados, está em 76% mais ou menos e você quer passar para 80%, né. Isso é a curto prazo ou é uma coisa que já demora um pouco mais? Estão se pagando, essas unidades todas estão rentabilizando já do jeito que você imaginava? 
 
JH: Esse é um marco aí que a gente vem tentando implementar, que a gente tem um crescimento da nossa taxa de ocupação, porque isso traz produtividade para o hospital, né. Hospital, às vezes as pessoas falam muito, assim, quantos leitos ou como está o crescimento de leitos, e se a gente consegue aumentar a taxa de ocupação, efetivamente é como se a gente criasse leito sem precisar de edificar, então esse é um compromisso que a gente tem também assumido. Esse ano de 2024, a gente aumentou em 4 pontos percentuais a nossa taxa de ocupação, saímos de 73% para 77% e estamos chegando mais próximo aí dos 80%. Esse ano, inclusive, a gente já está começando, temos que atingir, esse é o nosso objetivo para poder chegar lá. E você perguntou de rentabilização das unidades, a gente tem hoje unidades que já estão no nível maduro de rentabilidade, principalmente aquelas na Região Metropolitana de Belo Horizonte. Algumas das unidades adquiridas, a gente fez sabendo que eram projetos de turn around, de virada de rentabilidade, sabendo que cada uma das unidades que a gente adquiriu eram referências para a população nas cidades Então, Uberlândia, por exemplo, nós compramos os 2 principais hospitais da cidade de Uberlândia em nome, são top of mind já há muitos anos. 
 
HL: Ou seja, já tinham uma fidelização aí garantida. 
 
JH: Exato. O doutor Salvador sempre falou isso para a gente, que depois que um hospital perde o nome, para você conseguir recuperar aquilo é muito difícil, a população começa a desconfiar daquele projeto específico. Então, nós adquirimos hospitais que já eram referências e estamos trazendo elementos de produtividade, sustentabilidade financeira, relacionamento para poder fazer com que eles também tenham um nível de rentabilidade parecido com aqueles das nossas unidades mais maduras. 
 
HL: Desinvestimento, isso também acontece no meio do caminho de qualquer empresa, né, não vai ser no Mater Dei que não vai acontecer, você planeja uma coisa e acontece outra. Teve no Pará, que é uma região excelente, a gente tem lá o minério da Vale, que é o melhor do mundo, o mais puro que tem, tem porto, tem tudo. Vocês fizeram uma aquisição lá, o Hospital Porto Dias, em Belém, e fizeram um desinvestimento no ano passado, botaram R$ 400 milhões, um pouco mais, em caixa. O que aconteceu com essa experiência e o que que você tira dela, José Henrique? 
 
JH: Ótima pergunta. Primeiro, para dizer que o Pará é um Estado belíssimo, essa região Norte do país é uma região que tem muito pra crescer e o Pará em especial, que reúne alguns atributos que são atributos difíceis de achar, tem extensão territorial, tem um minério, como você disse, um dos mais puros do mundo, né, também tem o agro cada vez mais forte, logística também, é um polo logístico que está crescendo cada vez mais, também tem se ficado cada vez mais notório a questão de crédito de carbono, as questões ambientais, né, de certa forma o Estado, que tem uma uma grande parte da Amazônia ali presente, e nós fizemos um investimento em Belém de um hospital de alta complexidade, de grande porte, que é o Porto Dias, 380 leitos, exatamente para através desse projeto a gente crescer ali na região Norte. Com o tempo, a gente percebeu que alguns fundamentos da nossa tese de crescimento não se comprovaram na prática, principalmente fundamentos relacionados ao mercado endereçável, ao número de vidas que a gente ia conseguir trabalhar. A gente depende muito da saúde suplementar e a gente via que alguns elementos não estavam ali para o nosso crescimento, então esse foi um fator que aconteceu. Além disso, duas operadoras de saúde importantes da região começaram a passar por problemas financeiros graves e isso começou a alongar o nosso ciclo financeiro e a necessidade de capital de giro 
 
HL: O tal do índice de sinistralidade delas começa a ficar muito alto, né? 
 
JH: Exatamente. E aquilo deu na gente um certo receio, aumentou muito o risco de execução daquele projeto em específico, sabe?  
 
HL: Isso pode acontecer de vocês começarem a ter que tirar de alguns hospitais para tapar o buraco de lá? Isso também acontece na rede hospitalar? 
 
JH: O maior receio, Helenice, é a gente prestar o serviço num hospital de 380 leitos, que consome muito recurso, e não receber por aquele serviço prestado ou receber durante muito tempo, capital de giro é um negócio que quebra a empresa, né. Então, olhando para isso, na disciplina financeira que a gente tem, de certa forma tentando equilibrar ali risco e retorno do ativo, isso também é nossa função como dirigente da empresa, avaliar portfólio, né, a gente viu que era necessário fazer algum movimento e conversando com a família, que a gente tinha adquirido lá atrás, que inclusive tinham 7% também da Rede Mater Dei naquele movimento que a gente fez, nós negociamos com eles, vendemos de volta a nossa parte, que eram 70% do hospital, trouxemos um recurso importante para a Rede Mater Dei, trouxemos de volta as ações que eles tinham e foi uma decisão, na nossa visão, muito acertada, Helenice, porque inclusive nos preparou para o momento de economia que nós estamos vivendo, que um momento mais esticado, o dinheiro está caro, então ter um caixa mais robusto para a gente, nesse momento, foi muito importante. 
 
HL: Não ficar tão alavancado, né, e aí a relação dívida ebitda também caiu para 1,3x, o que é ótimo, já é um índice muito bom, ou você ainda quer diminuir mais ainda? 
 
JH: A gente estava num patamar de 2x, com essa movimentação a gente foi para 1,3x, para crescer a gente precisa de ter um certo nível de endividamento, tivemos que fazer isso. 
 
HL: É, não tem jeito, a não ser que venha um parceiro com dinheiro de fora. 
 
JH: É, ou endividamento, ou parceria ou diluição. Como esse momento a gente considera que as empresas no mercado em geral ainda estão depreciadas na Bolsa e a gente enxerga 
que o valor intrínseco da Rede Mater Dei é muito maior do que isso, diluir não é a nossa primeira opção nesse momento, então ter um certo nível de endividamento é importante para a gente poder fazer esses projetos, mas que seja controlado. O Brasil é um país cíclico, se nesses momentos cíclicos você é pego com um endividamento muito alto, você pode ter algum tipo de problema em termos de sustentabilidade. 
 
HL: Que foi o que aconteceu na pandemia com muitas empresas, grandes empresas aí, tradicionais, que sucumbiram à crise mundial, aí o dinheiro some mesmo, né, o Banco vira e fala “não empresto mesmo, está tudo parado”. (risos). José Henrique, aí vem aquele questionamento, vocês vão continuar crescendo, estão indo para o 10º hospital, que é Mater Dei Santana, em São Paulo, mas para por aí uns tempos ou as oportunidades estão sempre no radar? Chega uma pessoa e fala “tem um ativo muito interessante”, você falou, por exemplo, que tem um terreno lá no Pará que saiu desse hospital, mas está lá, tem o landbank, como o pessoal da construção gosta de falar, bom, né, então sólido. Como vai ser, assim, dá para você avançar nesse debate aí? Vai crescer por aquisição, é projeto greenfield, é aquisição de outros ou união com outras empresas, o que você enxerga? Você e a família, que vocês atuam muito em conjunto, eu vejo essa transparência grande aí. 
 
JH: Perfeito, Helenice. O primeiro ponto é o seguinte: a nossa prioridade momentânea é rampar e amadurecer cada vez mais os projetos que a gente fez, os nossos investimentos, então isso aí tem muita energia para ser depositada e tem muita coisa para poder ser feita também, e o time de gestores, a governança está muito voltada, inclusive, para esses projetos. Mas isso dito, é dever de ofício nosso na Rede Mater Dei sempre avaliar as oportunidades que existem, nós somos muito construtivos em relação ao mercado de saúde brasileiro, são 45 anos vivendo esse mercado, é um mercado que tem fundamentos muito sólidos, porque a gente tem envelhecimento populacional, a pirâmide etária brasileira está cada vez mais sendo achatada e as pessoas demandam mais de serviços de saúde através desse processo também de envelhecimento, é muita incorporação tecnológica e é um mercado que demanda muito de conhecimentos específicos, conhecimentos esses que a gente conseguiu acumular ao longo desses anos. Então, muitas oportunidades surgem, pessoas trazem oportunidades para a gente, a gente também cutuca vez ou outra em relação a alguma oportunidade específica, mas sempre com o pé no chão e a disciplina financeira para gente fazer isso nos nossos limites, que são aqueles que eu falei de endividamento, de diluição, mas estamos muito atentos. 
 
HL: Tem algum lugar que você já pode adiantar ou não tem nada ainda? 
 
JH: Tem algumas regiões interessantes, mas nenhum de bate pronto assim que eu possa te falar. 
 
HL: Tem uns lugares aí bem interessantes no Brasil. O hospital Mater Dei em Betim/Contagem, eu me lembro que o seu pai falou que ele tinha condições aí de fazer outras expansões lá dentro, sempre levando em consideração esse planejamento que vocês fazem, e a gente vê que a região está crescendo, no setor automotivo tem novas contratações da Stellantis, a cidade está muito ativa agora. Existe aí um olhar para o Mater Dei Betim/Contagem? 
 
JH: Existe sem sombra de dúvidas. Primeiro, a gente… eu acho que foi doutor Henrique e doutor Salvador, quando conceberam o projeto, e a família, né, o fizeram com uma visão de longo prazo, tanto é que construíram um hospital de mais de 40 mil metros quadrados, de 400 leitos, é a capacidade que ele tem, numa região que sabiam de certa forma que iria se desenvolver. Então, muito da concepção da construção foi pensando nessa região para frente, e não é só Betim/Contagem, é toda a Região Oeste mineira, ali a gente atende pacientes de Itaúna, de Divinópolis, de Pará de Minas, são 11 municípios ali no entorno que a gente sabe que usam também o Mater Dei Betim/Contagem principalmente na alta complexidade. 
 
HL: Nossa, que legal, é um cinturão enorme de pacientes ali então. 
 
JH: Sem dúvida. Então, esse é um hospital que tem um potencial de crescimento muito grande para a Rede Mater Dei e a gente está crescendo ele ao longo do tempo, então nós temos, por exemplo, uma maternidade forte que a gente ampliou ao longo do tempo, uma UTI também forte que a gente ampliou, serviços de hemodiálise, de medicina diagnóstica, né. O que eu garanto é que é um hospital que não deve nada para nenhum dos melhores dos centros do Brasil e nenhum dos nossos hospitais também aqui, sabe? E a gente tem oportunidade, também, através de terrenos que a gente tem no entorno de crescer ainda mais a medida do tempo que o projeto for maturando. 
 
HL: É, tem que esperar um pouco ainda, né, de construção, de obra… 
 
JH: É, a gente não precisa edificar. Ali dentro tem muitas questões que a gente ainda pode ampliar, crescer dentro do próprio hospital, mas isso dito a gente está muito atento à região, nós estamos muito satisfeitos, inclusive, com os movimentos que têm acontecido ali na região para poder fortalecer a pujança econômica da praça, então estamos muito animados. 
 
HL: É bom, porque a pessoa não precisa vir para Belo Horizonte, ela já para ali mesmo, já resolve e desafoga a rede da capital. Muito bom, José Henrique. Eu queria falar um pouquinho sobre inteligência artificial, você também é Presidente do Conselho da A3Data, né, fez um investimento lá alto de R$ 40 milhões em 2021, deu certo, né? Você gostou do investimento lá? 
 
JH: Está indo bem. Eu gosto muito da turma de lá, Helenice, é uma turma muito competente, e é impressionante como a empresa se reinventa também a cada período. A A3Data é uma empresa que não atende só a área da saúde, ela atende, inclusive, outras grandes empresas de outros setores, tem vários clientes, tem Bancos, tem outras empresas de saúde, tem empresas relevantes que ela presta consultoria, e a gente tem dois braços hoje, um braço de consultoria, que é esse braço de transformação, é inteligência artificial, gestão de dados e processos que incorporam inteligência artificial, mas nós estamos também desenvolvendo com eles produtos escaláveis principalmente voltados para área da saúde. 
 
HL: E como é que funciona? O Mater Dei é dono da A3Data? 
 
JH: A gente é dono de 50,1%, o Mater Dei tem 50,1% da A3Data, mas toda a governança da área da saúde é voltada para, também, projetos em que a gente participe ou que a gente possa de alguma forma contribuir. 
 
HL: Quer dizer, uma demanda que vocês têm, vocês chegam lá e conversam isso com eles? 
 
JH: Exato. Eles atuam, então, nesses projetos de consultoria. O que são projetos de consultoria? Tem alguma demanda de eficiência operacional em alguma empresa e também no Mater Dei, eles entram, fazem um projeto, cobram os seus fins e terminam esse projeto, as suas entregas, num determinado tempo. Mas nós temos também uma outra vertente, uma outra linha agora que é construção de produto. Então, por exemplo, nós temos hoje um produto que chama Maria, que é uma inteligência artificial aplicada numa atenção primária digital, então isso aumenta, inclusive, a possibilidade de equipes médicas de atenção primária ampliarem o seu atendimento em até 6x com a inteligência artificial, a pessoa vai te informar síncrona conversando com a inteligência artificial, falando um pouco do que ela está sentindo, ela vai fazendo uma triagem daquele diagnóstico, isso diminui muito o custo do setor, aumenta muito a satisfação e ao mesmo tempo ajuda a equipe médica a poder ter uma eficiência maior. Então, esse foi um produto criado pela A3Data com a participação da Rede Mater Dei e que a gente leva agora ao mercado. 
 
HL: Aquele Nuvie também é de vocês? Que é utilizado para ajudar o médico, traduz tudo… 
 
JH: Exatamente, a gente desenvolveu com eles. O Nuvie, inclusive, já está no Mater Dei Nova Lima, que a gente começou através de gravação de voz, o médico conversando com o paciente, né, e a gravação de voz ali capturando e transformando aquilo em informação, o que diminui a burocracia médica, o médico tem mais tempo para ficar com o paciente. É o que a gente fala da inteligência artificial, né, muita gente fala assim “vocês não têm medo da inteligência artificial na área da saúde?” A inteligência artificial, na nossa visão, vai humanizar o atendimento, porque tira o médico, tira as equipes de ações que não trazem valor efetivo no cuidado. 
 
HL: É, você está na consulta e o médico está lá escrevendo, você está falando e o médico nem está olhando para a tua cara, está lá feito louco. Coitado, eu entendo, porque eu sou jornalista e quando a pessoa está falando eu estou anotando, se eu não estudei antes eu estou lá anotando, porque senão eu esqueço tudo. 
 
JH: Perfeitamente, e isso acontece na prática clínica também. 
 
HL: É, não tem jeito. Mas que legal isso, e o pessoal está aderindo?  Como funciona, tem que pedir autorização para o paciente “vou gravar a conversa aqui para agilizar”? 
 
JH: É, conversa com o paciente, na verdade, não fica gravado, porque ele (a inteligência artificial) reconhece e preenche o prontuário, então o que o paciente fala de outras coisas que não são relevantes, inclusive, são filtrados pelo próprio sistema, e todo prontuário médico dispõe de dispositivos para poder proteger toda essa parte também de sigilo médico. Então, esses produtos, inclusive, todos eles já nascem com um compliance, todas as regras de LGPD. 
 
HL: Ah, sim, na governança toda. E aí eles são usados só para o Mater Dei ou eles também são comercializados para outras redes? 
 
JH: Não, esses produtos específicos são escaláveis e comercializáveis para o mercado, então é uma outra vertente de negócios desenvolvida pela A3Data. 
 
HL: Você estava me falando também, porque antes de gravar a gente conversa muito também, dá uma uma azeitada para ver o tom, estávamos falando que inteligência artificial, também, vocês vão usar para detectar tumores de 6 milímetros. Como vai funcionar isso? Já está pronto esse programa, José Henrique? 
 
JH: A gente já está fazendo. A gente tem uma linha de cuidados de nódulos pulmonares na Rede Mater Dei, né, então a inteligência artificial lê os laudos de tomografias que foram feitas dentro da rede e identifica nódulos pulmonares maiores do que 6 milímetros, e a partir dali ela sugere que o paciente vá para uma linha de cuidado e a gente faz um escaneamento daqueles pacientes, um screening daqueles pacientes para poder detectar precocemente possíveis nódulos malignos. 
 
HL: Mas a inteligência artificial lê o exame de imagem? 
 
JH: Exato. Ela lê os laudos. 
 
HL: Pois é, os laudos estão escritos lá, do que o médico falou… 
 
JH: O que acontece é o seguinte, Helenice, você teria que ter várias pessoas lendo diversos laudos e interpretando. A inteligência artificial escala aquilo de uma maneira muito desproporcional e ela consegue dar temporalidade para que você faça as intervenções e chame o paciente, coloque ele numa linha de cuidado e cuide melhor dele. 
 
HL: Antecipe, né, quer dizer, a pessoa ia ter um problema, uma metástase, e ela fala “vamos tratar agora isso aqui, acaba logo com isso”. 
 
JH: Além disso, para a pessoa, que o principal benefício é tratar precocemente e dar uma vida muito melhor para essas pessoas, a gente tem também uma contribuição muito grande 
com custo para o setor, porque é um tratamento evitado, de certa forma, então a gente ajuda, inclusive, na sustentabilidade do setor. 
 
HL: Muito bom. Vocês vão fazer mais investimentos lá na A3Data? Você está animado… você que é presidente do Conselho. 
 
JH: Muito animado. 
 
HL: Você quer escalar mais? Aí com isso vocês querem, também, ampliar o portfólio de vocês, fazendo esses atendimentos a outras empresas, é o core business do Mater Dei, como é isso? 
 
JH: Essa é uma das possibilidades. A gente já tem, hoje, vertentes inclusive de atendimento a empresas, por exemplo, a gente atende a localiza, a gente tem um ambulatório de atenção primária dentro da localiza, especificamente, mas essa vertente da A3Data é constituída como um investimento da Rede Mater Dei dentro de um veículo separado, e a partir dali a gente tem inúmeras possibilidades de novos negócios, inclusive para atender empresas de todos os lados. 
 
HL: Nossa, muito bom. Quero saber outra coisa, toda vez que eu falo que eu vou conversar com você as pessoas falam “pergunta para ele se ele não vai atender Unimed-BH, se o Mater Dei vai atender ou não?” Tem possibilidade? Vocês têm convênios com quantos planos de saúde? 
 
JH: Hoje, são cerca de 100 planos aqui na Região Metropolitana de BH, mas a gente tem também diversos outros planos em cada uma das regiões que a gente atende 
 
HL: Em cada uma das regiões é um volume diferente então. 
 
JH: Exatamente, isso mesmo. 
 
HL: Mas e aí? Vamos fazer alguma coisa com a Unimed-BH ou não? Ela seguiu um caminho de verticalizar o negócio dela com os hospitais próprios, eles vão até construir um hospital lá em Nova Lima também, o Fred me contou, mas tem alguma possibilidade? 
 
JH: Nós temos uma admiração muito grande por todo mundo que está lá, Helenice, a gente nutre uma admiração pelo projeto da Unimed-BH, que é um projeto muito vencedor ao longo do tempo e eu particularmente gosto muito do doutor Frederico Pereira, que está lá agora. Meu pai tem uma amizade muito grande também com antigos presidentes que também passaram por ali e a gente tem uma proximidade com o sistema Unimed como um todo, até porque hoje em dia nós atendemos a Unimed em diversas cidades, então a gente atende Unimed Nacional em Salvador e Feira de Santana, a gente atende Unimed Uberlândia, numa parceria muito grande também nos nossos hospitais, a gente atende Unimed Goiânia também no Mater Dei Goiânia, e aqui em Belo Horizonte a gente atende Unimed na Unimed Seguradora, a gente não tem Unimed-BH singular, mas a gente atende Unimed Seguradora. Não temos nenhum tipo de objeção a ter nenhuma parceria, até hoje não encontramos um ambiente comercial para a gente poder fazer negócio juntos de certa forma. 
 
HL: Tem que remunerar bem os dois. 
 
JH: Acho que tem que ser um projeto que seja equilibrado nas necessidades de cada um, a Unimed tem a sua estratégia, o Mater Dei tem a sua estratégia, acho que comungamos diversos valores, inclusive, parecidos com as pessoas que lá estão, mas ainda não encontramos uma veia comercial para a gente poder seguir juntos com a Unimed-BH, mas repito, temos uma admiração muito grande por todo o sistema. 
 
HL: Um dia encontra, né. (risos) José Henrique, quantos médicos, hoje, vocês têm? Não são CLT, mas quantos colaboradores… inclusive tem o PL da Enfermagem que você fala sobre isso na divulgação de resultados, né, o quanto isso impactou. Como está essa discussão hoje? 
 
JH: São 8 mil e 500 colaboradores na rede Mater Dei no Brasil inteiro e são mais de 10 mil médicos cadastrados no Brasil todo também, são médicos de diversas especialidades e são parceiros da rede Mater Dei. O grande contingente de pessoas são técnicos, auxiliares e enfermeiros, esse é o nosso core business. Nós tivemos o PL da Enfermagem recentemente, é notório para todos que nós tivemos uma valorização da categoria com os salários que foram praticados, mas obviamente quando os salários aumentam alguém precisa pagar essa conta, e num primeiro momento foram os hospitais, nos quais nós estamos incluídos. Então, isso trouxe uma pressão em termos de custos no curto prazo e a gente tem feito as nossas movimentações também internas para a gente poder equilibrar essas questões e continuar podendo investir. A gente fica um pouco preocupado, né, Helenice, quando vem imposições em termos de recursos, por mais que a categoria mereça ser muito valorizada, a gente reconhece isso, mas a gente precisa também entender quais são os instrumentos de financiamento para que isso aconteça. As nossas tabelas, que são as operadores, não aumentaram ainda, precisam até ser melhor remuneradas, nós não tivemos nenhum outro benefício que também equilibre essas questões, então isso teve impacto, mas a gente tem atuado para ser mais produtivo, para ser mais eficiente cada vez mais, tem limites pra isso, mas a gente tem feito o nosso dever de casa também para que isso não gere um impacto muito grande. 
 
HL: É, vai diluindo isso ao longo dos anos. Essa questão de custos aí que você falou, o que vocês estão fazendo para conseguir ter um equilíbrio entre o custo, que é alto, na saúde é muito alto, o plano de saúde que fica lá achatado também com a judicialização de várias questões no Brasil, e aí é isso que você falou, alguém tem que pagar a conta, né. Como vocês têm feito isso? Está utilizando, também, inteligência artificial para ir eliminando essas torneiras abertas? Porque tem, né, em qualquer setor tem. 
 
JH: A resposta é exatamente essa. Entre o valor que a operadora paga, o valor que a empresa contrata a operadora, os valores que nós também temos de insumos e como nós somos remunerados, tem as questões de desperdícios que eventualmente existem na cadeia, então o que a gente tem feito já há alguns anos, há muitos anos, desde a fundação da Rede Mater Dei, é primeiro tem uma governança clínica muito robusta, ter certeza que o que é feito na Rede Mater Dei é feito com medicina baseada em evidência, e a partir disso a gente comprovar que os nossos indicadores assistenciais são efetivamente melhores do que os dos nossos concorrentes e dos pares, é ali que a gente interfere num custo no médio e no longo prazo. Nós entendemos que pela qualidade intrínseca do que a gente entrega e pela percepção do paciente, nós precisamos ser bem remunerados também nos tickets que a gente atende, porque a gente inclusive ajuda na diminuição dos desperdícios do setor, entregamos uma qualidade também melhor na assistência. Então, esse é o nosso principal posicionamento, nós não podemos abrir mão de rentabilidade, margem de contribuição, de receita do que a gente entrega, porque é a partir daí que nós vamos ser capazes de investir em qualidade existencial, em governança clínica para a gente manter um sistema sustentável, né. Se a gente tem qualquer tipo, e a gente já viu isso acontecer em outros setores, né, ou outras empresas no setor de saúde, se tem empresas que não entregam qualidade assistencial, o custo aumenta muito na frente, se a gente não faz projetos como esse que a gente colocou, que a gente tem detecção precoce de doenças, que a gente atua precocemente, isso demanda de investimento, mais para frente alguém vai pagar a conta quando o custo estourar. Então, é nesse sentido que a gente faz, a sustentabilidade do setor na nossa visão depende de uma medicina de alta qualidade, uma coisa não é excludente e não confronta a outra, pelo contrário, as duas coisas andam juntas. 
 
HL: E para isso também tem que atrair cada vez mais médicos mais capacitados, com mais cursos, isso também é um trabalho que vocês fazem sempre com os médicos, de incentivá-los a estudarem, a fazerem novos cursos, tem isso também, né? 
 
JH: Médicos e gestores, porque também para poder sustentar esse modelo, a gente demanda muito de pessoas qualificadas, então a gente tem uma fábrica de formação de gestores, e a gente, acho também que pelo posicionamento que a gente teve ao longo do tempo, a gente consegue atrair boas mentes para ajudar a gente nesse sentido, Helenice, e os médicos são fundamentais, são grandes parceiros nossos. 
 
HL: Estão lá na linha de frente, né. 
 
JH: É, a gente fala muito isso, não existe uma rede de saúde forte sem uma equipe médica forte e empreendedora. Então, é isso que a gente procura sempre, aqueles médicos e aquelas equipes que querem investir junto com a gente. 
 
HL: José Henrique, já estamos terminando a conversa, acredita? Eu queria saber de você, 38 anos, né, você tem aí uma vida pela frente no comando de uma rede que, pelo que a gente vê, só tende a crescer cada vez mais, né, e com muito pé no chão, que é o melhor, é o mineiro mesmo, é aquela marca do mineiro. Tem alguma coisa que você ainda quer implantar no Mater Dei, que é um sonho seu, assim, além do sonho da família, mas um sonho seu, do José Henrique, mesmo com um ano, praticamente, ou com mais de um ano no comando? 
 
JH: Helenice, o sonho é a perenidade, né, acho que isso é o mais difícil também, essa é a busca principal. Na Rede Mater Dei a gente tem esse sonho, e muito mais importante do que mudar um processo, implementar uma tecnologia, entrar para um mercado novo, acho que são questões situações que acontecem no negócio ao longo do tempo. O sonho é lutar por essa perenidade, é lutar para que cada hospital, em cada uma das localidades, efetivamente tenha os nossos valores, a nossa cultura, é fazer com que esses hospitais possam atuar de forma sinérgica, que o nosso crescimento ele seja um crescimento perene, contínuo, mais sustentável, e em cada fase do negócio, ao longo do tempo, a gente tem que ter a flexibilidade, a inteligência e a criatividade suficiente para adaptar o negócio às tendências, ao que tá acontecendo, né, estudar muito, dedicar muito, trabalhar muito e perenizar o negócio. Isso passa, não só pela família, mas principalmente por a gente ter gente que acredite no sonho, no processo. A marca, inclusive, das antigas gestões e da nossa, é trazer mais pessoas qualificadas para poder acreditar junto com a gente e construir junto com a gente. A família Mater Dei é muito maior do que a família Salvador, e as pessoas que atuam na família Mater Dei são hoje de diversos sobrenomes, mas todos carregam o Mater Dei. Então, esse é um sonho, de ter mais pessoas que contribuem e que cresçam aí junto com a gente. 
 
HL: Que é o que faz uma empresa, né, gente, ter gente qualificada. Adorei a conversa, viu? Você está preparadíssimo para fazer essa rede crescer mais ainda, que é um orgulho nosso, que é de Minas Gerais. Muito obrigada pela entrevista, José Henrique. 
 
JH: Obrigado, Helenice. 
 
HL: Parabéns, que você trabalhe cada vez mais, não é fácil, né? Você vive bem no avião, você visita sempre os hospitais, está sempre fazendo um road show aí, né? 
 
JH: Visito. Ontem eu estava em Uberlândia, inclusive, cada semana a gente está em uma unidade específica, em novembro, por exemplo, eu fui 5 vezes a Salvador, porque isso demanda presença, se a gente quer construir esses valores, a gente precisa estar próximo também. E, Helenice, você e a audiência também, uma coisa que a gente fala muito é o seguinte, o Mater Dei precisa sempre de apoio, de ajuda, de sugestão. Nós estamos inseridos numa comunidade, nós somos uma empresa que atende, uma empresa de serviço construído junto, então nós contamos muito também com o apoio de você e de cada um para poder nos ajudar nessa história.